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| − | '''TPS'''는 "Toyota Production System"의 약자로서, '''[[토요타 생산 시스템]]'''을 말한다. | + | '''TPS'''는 "Toyota Production System"의 약자로서, '''[[토요타 생산 시스템]]'''을 말한다. 20세기 초 [[헨리 포드]]에 의해 완성된 대량생산방식이 개성과 변화를 특징으로 하는 시장 여건에서 더 이상 먹혀들지 않으면서 개발된 도요타 자동차의 독창적인 시스템이다. 이 생산방식은 질과 양 그리고 타이밍의 조화 속에 철저한 원가절감을 실현함으로써 오일쇼크와 엔고 속에서 위력을 발휘했으며, 도요타는 TPS를 개발하여 도입한 덕분에 1인당 부가가치 1,800만엔, 총재고일수 3일, 생산리드타임(자재투입에서 완성 후 출고소요시간) 10시간이라는 기록을 달성해 세계 산업계에 새로운 이정표를 제시했다. |
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| + | ==사상== | ||
| + | ===낭비제거를 통한 원가절감=== | ||
| + | 도요타 생산 시스템의 기본 사상은 철저하게 낭비를 배제하는 것이다. 그 궁극적인 목적은 회사 전체의 이익을 증대하기 위해서 원가 절감과 생산성 향상을 추진하고 낭비에 해당하는 과잉재고, 과잉 인원을 철저하게 배제하는 것이다. 도요타 생산 시스템의 기본사상은 하나의 인간 철학으로 규정될 수 있으며 인간생활 또는 사회생활에서 낭비를 없앤다는 데에 근거한다. 인간이 사회생활 또는 직장생활에서 낭비를 없앤다는 것은 꼭 필요한 일을, 꼭 필요한 장소에서, 필요한 시간에, 꼭 필요한 만큼만 한다면 전혀 불필요한 낭비를 하지 않게 될 것이다. 이러한 개념이 제조 및 판매 그리고 유통업에 체계적으로 적용되는 것을 도요타 생산 시스템이라고 할 수 있다. 이러한 도요타 생산 시스템을 정확하게 이해하기 위해서는 우선 낭비의 의미를 정확히 알아야 한다. 여기서 낭비가 의미하는 것은 제품을 생산하는 데 당장 필요한 것 이외에는 모두 낭비이다. 제조공정이나 업무의 수행에 있어서 제품에 부가가치를 더하지 않은 공정이나 행위를 말하며, 즉 부가가치를 더하는데 필요한 자재, 기계 그리고 인력 등과 같은 절대적인 최소한의 자원 이외의 모든 것이 낭비라고 정의한다. 이렇게 작업장에 존재하는 많은 낭비 가운데 오노 다이이치가 원가를 절감하는 데 가장 중요한 요소로 본 것이 재고의 낭비이다. 재고야말로 생산과정에서 가장 중요한 낭비 요소로, 이것은 재고가 여타의 낭비를 가져올 뿐 아니라 은폐시키는 역할을 하기 때문이다. 이러한 재고의 문제에 주목하게 된 것은 도요타 생산시스템이 도입되었던 초기에 처해있던 일본은 자원부족, 변덕스러운 생산 등의 구조적, 환경적 요인으로 재고가 과잉비용의 원천이었기 때문이다. 과잉재고를 생산하는 과잉생산은 가장 불필요한 요소로써 과잉생산이나 필요이상의 생산에 투입되는 과잉인원, 여분의 창고, 운반인원, 운반설비, 재고관리 인원, 품질관리 인원 등의 불필요를 내포하고 있다. 그래서 재고의 감소는 그 자체로서의 비용절감의 의미가 있는 것뿐만 아니라, 생산현장에 잠재되어 있는 모든 낭비의 요소들을 발견해내는 검출장치로서의 기능을 한다. 이렇게 재고라는 검출장치를 통해 발견된 낭비를 철저하게 제거함으로써 원가절감을 실현하는 것이 도요타 생산시스템의 궁극적인 목표이다. 도요타 생산시스템에서 정의하는 낭비의 종류는 다음과 같다. | ||
| + | * '''과잉생산''' : 불필요한 것을 불필요한 대에 불필요한 만큼 만드는 것으로 과잉인원이나 설비 그리고 고성능의 대형 설비가 원인이다. 과잉생산은 생산흐름을 저해하고 재고 및 재공품의 증가를 가져온다. 또한 필요하지 않은 제품의 생산을 위하여 재료나 부품을 앞당겨 씀으로 인해 자금 회전률의 저하를 가져오며, 계획의 탄력성을 저하시키고 불량발생의 소지가 있다. | ||
| + | * '''운반의 낭비''' : 불필요한 운반, 물품의 이동, 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반활성도가 악화되는 낭비이다. 운반의 낭비는 비합리적인 레이아웃이나 단순 기능공의 난이도 업무 불가 및 필요 이상의 과잉 생산에 의한 운반구의 부족 등에 기인한다. 이로 인해 공간 활용이 비효율적으로 이용되어지고, 운반공수의 증가로 생산성이 저하되며, 추가 운반설비를 증설하게 됨과 동시에 운반 과정에서 제품의 손상이 발생되기도 한다. 도요타는 1.5 미터 이상의 이동은 운반의 낭비라고 규정하고 이를 위한 개선 대책을 수립하도록 했다. | ||
| + | * '''재고의 낭비''' : 원재료, 부품, 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것뿐만 아니라 공정에 잇는 제공품도 재고의 낭비에 포함된다. 재고 ㄴ아비 발생의 원인은 대로트 생산 방식과 선행생산에 의한 과다 재공품 보유, 불합리한 설비의 레이아웃 등이 원인이 될 수 있다. 재고의 낭비가 발생하면 현장 개선의 실마리가 잠기게 되고, 공간의 낭비 및 운반, 검사의 낭비가 발생하게 된다. | ||
| + | * '''가공 그 자체의 낭비''' : 원래 불필요한 공정이나 작업을 마치 필요한 것처럼 생각하고 작업하는 것을 말하며, 공정순서의 분석이나 작업내용의 분석이 잘못되었거나 불합리한 치구 사용 등으로 인해 발생된다. 가공 그 자체의 낭비는 불필요한 공정이나 작업을 발생시키고, 작업공수의 증가와 작업능률의 저하를 가져온다. 도요타는 불꽃과 절삭분이 나오는 이 외의 외관상의 가공은 모두 낭비라고 생각하고 개선을 추진했다. | ||
| + | * '''대기의 낭비''' : 재로대기, 작업대기, 운반대기, 검사대기 등 대기와 여유 그리고 감시 작업은 모두 대기의 낭비라고 정의했다. 다시 말해서 생산 중에 물건을 만지지 않는 시간은 모두 낭비라고 보았다. 대기의 낭비는 비효율적인 설비배치나 전 공정에서의 문제점 발생, 능력균형 그리고 대로트 생산에 기인한다. 또한 운반 기기나 공구의 부족 및 다기능공의 부족도 대기의 낭비를 가져온다. | ||
| + | * '''동작의 낭비''' : 공장에 있는 모든 것은 움직인다. 그러나 움직이는 모든 것이 다 제품에 부가가치를 발생하는 것은 아니다. 도요타는 항상 미리 정해진 표준 작업만 규칙대로 실천하는 것이다. 따라서 현장에서의 불필요한 동작이나 부가가치를 창출하지 않는 동작, 느린 동작 등을 동작의 낭비라고 한다. 동작의 낭비는 표준작업이 아닌 자기만의 작업방법을 고집하거나 과거의 작업방법에 대한 근성의 만연 그리고 교육 및 훈련의 부족과 불합리한 레이아웃에 원인이 있다. | ||
| + | * '''불량의 낭비''' : 대표적인 것은 재료의 불량이나 가공불량이 있으며, 수정작업이나 클레임이 있다. 불량의 낭비는 공정 중에서 검사가 제대로 이루어지지 않았거나 검사방법이나 기준의 미흡으로 인한 것이 있으며, 과잉 품질에 의한 요인도 있다. 불량이 발생되면 불량품을 만들기 위해 들어간 자재 및 인력의 고용, 설비 기계의 투자, 기술의 개발 노력 등이 모두 낭비가 되어 재료비 증대를 가져오고 생사성의 저하를 초래하며 불량품과 클레임의 증대로 인하여 추가 검사요원과 공정의 증가를 가져온다. | ||
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| + | ===끊임없는 개선=== | ||
| + | 개선은 낭비를 발견하면 그것을 전원이 참여하여 제거하는 활동으로, 아무리 사소한 개선이라도 쉬지 않고 전 종업원이 참여하여 추진한다. 도요타의 개선은 일반적으로 현장의 문제를 해결하는 개선이 아니라, 어느 누구라도 불랑률에 대해 곤란함을 느끼지 않는 상태로의 개선을 의미한다. '창조는 무한하며 개선은 영원하다'라는 기업문화의 도요타는 개선을 당연한 일로 전 직원이 이해하고 있으며 작업개선, 공정개선, 시스템개선으로 구분하여 제조현장에서 직·반장부터 공장장에 이르기까지 끊임없이 반복해서 실시한다. | ||
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2022년 11월 10일 (목) 19:48 판
TPS는 "Toyota Production System"의 약자로서, 토요타 생산 시스템을 말한다. 20세기 초 헨리 포드에 의해 완성된 대량생산방식이 개성과 변화를 특징으로 하는 시장 여건에서 더 이상 먹혀들지 않으면서 개발된 도요타 자동차의 독창적인 시스템이다. 이 생산방식은 질과 양 그리고 타이밍의 조화 속에 철저한 원가절감을 실현함으로써 오일쇼크와 엔고 속에서 위력을 발휘했으며, 도요타는 TPS를 개발하여 도입한 덕분에 1인당 부가가치 1,800만엔, 총재고일수 3일, 생산리드타임(자재투입에서 완성 후 출고소요시간) 10시간이라는 기록을 달성해 세계 산업계에 새로운 이정표를 제시했다.
사상
낭비제거를 통한 원가절감
도요타 생산 시스템의 기본 사상은 철저하게 낭비를 배제하는 것이다. 그 궁극적인 목적은 회사 전체의 이익을 증대하기 위해서 원가 절감과 생산성 향상을 추진하고 낭비에 해당하는 과잉재고, 과잉 인원을 철저하게 배제하는 것이다. 도요타 생산 시스템의 기본사상은 하나의 인간 철학으로 규정될 수 있으며 인간생활 또는 사회생활에서 낭비를 없앤다는 데에 근거한다. 인간이 사회생활 또는 직장생활에서 낭비를 없앤다는 것은 꼭 필요한 일을, 꼭 필요한 장소에서, 필요한 시간에, 꼭 필요한 만큼만 한다면 전혀 불필요한 낭비를 하지 않게 될 것이다. 이러한 개념이 제조 및 판매 그리고 유통업에 체계적으로 적용되는 것을 도요타 생산 시스템이라고 할 수 있다. 이러한 도요타 생산 시스템을 정확하게 이해하기 위해서는 우선 낭비의 의미를 정확히 알아야 한다. 여기서 낭비가 의미하는 것은 제품을 생산하는 데 당장 필요한 것 이외에는 모두 낭비이다. 제조공정이나 업무의 수행에 있어서 제품에 부가가치를 더하지 않은 공정이나 행위를 말하며, 즉 부가가치를 더하는데 필요한 자재, 기계 그리고 인력 등과 같은 절대적인 최소한의 자원 이외의 모든 것이 낭비라고 정의한다. 이렇게 작업장에 존재하는 많은 낭비 가운데 오노 다이이치가 원가를 절감하는 데 가장 중요한 요소로 본 것이 재고의 낭비이다. 재고야말로 생산과정에서 가장 중요한 낭비 요소로, 이것은 재고가 여타의 낭비를 가져올 뿐 아니라 은폐시키는 역할을 하기 때문이다. 이러한 재고의 문제에 주목하게 된 것은 도요타 생산시스템이 도입되었던 초기에 처해있던 일본은 자원부족, 변덕스러운 생산 등의 구조적, 환경적 요인으로 재고가 과잉비용의 원천이었기 때문이다. 과잉재고를 생산하는 과잉생산은 가장 불필요한 요소로써 과잉생산이나 필요이상의 생산에 투입되는 과잉인원, 여분의 창고, 운반인원, 운반설비, 재고관리 인원, 품질관리 인원 등의 불필요를 내포하고 있다. 그래서 재고의 감소는 그 자체로서의 비용절감의 의미가 있는 것뿐만 아니라, 생산현장에 잠재되어 있는 모든 낭비의 요소들을 발견해내는 검출장치로서의 기능을 한다. 이렇게 재고라는 검출장치를 통해 발견된 낭비를 철저하게 제거함으로써 원가절감을 실현하는 것이 도요타 생산시스템의 궁극적인 목표이다. 도요타 생산시스템에서 정의하는 낭비의 종류는 다음과 같다.
- 과잉생산 : 불필요한 것을 불필요한 대에 불필요한 만큼 만드는 것으로 과잉인원이나 설비 그리고 고성능의 대형 설비가 원인이다. 과잉생산은 생산흐름을 저해하고 재고 및 재공품의 증가를 가져온다. 또한 필요하지 않은 제품의 생산을 위하여 재료나 부품을 앞당겨 씀으로 인해 자금 회전률의 저하를 가져오며, 계획의 탄력성을 저하시키고 불량발생의 소지가 있다.
- 운반의 낭비 : 불필요한 운반, 물품의 이동, 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반활성도가 악화되는 낭비이다. 운반의 낭비는 비합리적인 레이아웃이나 단순 기능공의 난이도 업무 불가 및 필요 이상의 과잉 생산에 의한 운반구의 부족 등에 기인한다. 이로 인해 공간 활용이 비효율적으로 이용되어지고, 운반공수의 증가로 생산성이 저하되며, 추가 운반설비를 증설하게 됨과 동시에 운반 과정에서 제품의 손상이 발생되기도 한다. 도요타는 1.5 미터 이상의 이동은 운반의 낭비라고 규정하고 이를 위한 개선 대책을 수립하도록 했다.
- 재고의 낭비 : 원재료, 부품, 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것뿐만 아니라 공정에 잇는 제공품도 재고의 낭비에 포함된다. 재고 ㄴ아비 발생의 원인은 대로트 생산 방식과 선행생산에 의한 과다 재공품 보유, 불합리한 설비의 레이아웃 등이 원인이 될 수 있다. 재고의 낭비가 발생하면 현장 개선의 실마리가 잠기게 되고, 공간의 낭비 및 운반, 검사의 낭비가 발생하게 된다.
- 가공 그 자체의 낭비 : 원래 불필요한 공정이나 작업을 마치 필요한 것처럼 생각하고 작업하는 것을 말하며, 공정순서의 분석이나 작업내용의 분석이 잘못되었거나 불합리한 치구 사용 등으로 인해 발생된다. 가공 그 자체의 낭비는 불필요한 공정이나 작업을 발생시키고, 작업공수의 증가와 작업능률의 저하를 가져온다. 도요타는 불꽃과 절삭분이 나오는 이 외의 외관상의 가공은 모두 낭비라고 생각하고 개선을 추진했다.
- 대기의 낭비 : 재로대기, 작업대기, 운반대기, 검사대기 등 대기와 여유 그리고 감시 작업은 모두 대기의 낭비라고 정의했다. 다시 말해서 생산 중에 물건을 만지지 않는 시간은 모두 낭비라고 보았다. 대기의 낭비는 비효율적인 설비배치나 전 공정에서의 문제점 발생, 능력균형 그리고 대로트 생산에 기인한다. 또한 운반 기기나 공구의 부족 및 다기능공의 부족도 대기의 낭비를 가져온다.
- 동작의 낭비 : 공장에 있는 모든 것은 움직인다. 그러나 움직이는 모든 것이 다 제품에 부가가치를 발생하는 것은 아니다. 도요타는 항상 미리 정해진 표준 작업만 규칙대로 실천하는 것이다. 따라서 현장에서의 불필요한 동작이나 부가가치를 창출하지 않는 동작, 느린 동작 등을 동작의 낭비라고 한다. 동작의 낭비는 표준작업이 아닌 자기만의 작업방법을 고집하거나 과거의 작업방법에 대한 근성의 만연 그리고 교육 및 훈련의 부족과 불합리한 레이아웃에 원인이 있다.
- 불량의 낭비 : 대표적인 것은 재료의 불량이나 가공불량이 있으며, 수정작업이나 클레임이 있다. 불량의 낭비는 공정 중에서 검사가 제대로 이루어지지 않았거나 검사방법이나 기준의 미흡으로 인한 것이 있으며, 과잉 품질에 의한 요인도 있다. 불량이 발생되면 불량품을 만들기 위해 들어간 자재 및 인력의 고용, 설비 기계의 투자, 기술의 개발 노력 등이 모두 낭비가 되어 재료비 증대를 가져오고 생사성의 저하를 초래하며 불량품과 클레임의 증대로 인하여 추가 검사요원과 공정의 증가를 가져온다.
끊임없는 개선
개선은 낭비를 발견하면 그것을 전원이 참여하여 제거하는 활동으로, 아무리 사소한 개선이라도 쉬지 않고 전 종업원이 참여하여 추진한다. 도요타의 개선은 일반적으로 현장의 문제를 해결하는 개선이 아니라, 어느 누구라도 불랑률에 대해 곤란함을 느끼지 않는 상태로의 개선을 의미한다. '창조는 무한하며 개선은 영원하다'라는 기업문화의 도요타는 개선을 당연한 일로 전 직원이 이해하고 있으며 작업개선, 공정개선, 시스템개선으로 구분하여 제조현장에서 직·반장부터 공장장에 이르기까지 끊임없이 반복해서 실시한다.
각주
참고자료
같이 보기
