로저 스미스(Roger Smith)는 1949년 제너럴모터스에 입사하여 1974년 재무 및 대외 협력 담당 부사장에 선임되었으며 1981년 1월부터 1990년 7월 은퇴할 때까지 제너럴모터스의 회장 겸 최고 경영자를 역임하였다. 그는 1989년 마이클 무어 감독이 공장 폐쇄 과정을 담은 다큐멘터리 영화 "로저와 나"로 널리 알려졌다.
[1]
개요
로저 스미스는 1925년 7월 12일 미국 오하이오주에서 태어났으며 1942년부터 1946년 해군에 복무하고 1947년 미국 미시건 대학교에서 학사 과정을 졸업하고 1953년 경영학 석사 학위를 취득하였다. 1949년 제너럴모터스에 입사하여 회계 직원으로 근무하였으며 1970년에는 담당 회계, 1974년에는 재무 및 대외 협력 담당 부사장에 선임되었으며 1981년 1월 회사의 이사회는 전반적으로 리더로서의 능력이 뛰어난 그를 CEO로 추천하였다. 그가 재임한 80년대는 일본 업체들의 도전으로 미국 자동차 업계가 시련을 겪던 시기로 미시간주 공장을 폐쇄하고 멕시코 등으로 공장을 이전하는 등 구조조정을 단행해 직원들의 원성을 샀으며 일본 자동차에 맞서 GM 최초의 전륜구동 중형차 개발하고 소형차 브랜드 새턴 출시하며 항공기 제작사인 휴즈 인수 등 사업 다각화를 추진하였다. 그는 1990년 7월 은퇴하고 2007년 11월 29일 미국 미시건주 디트로이트에서 향년 82세로 타계하였다.[2]
1980년대는 전 세계적으로 자동차 가격이 오른 시기였는데 석유파동으로 기름 소모가 적고 가격이 싸며 우수한 품질의 일본 소형차가 시장을 점령하고 있었기 때문에 대형 차량을 주축으로 하는 GM의 판매량이 대폭 감소하여 60년대 이후 처음으로 적자를 기록하였으며 그 금액은 7억 6천만 달러에 달했다.
로저스미스는 1981년부터 1990년까지 10년 동안 GM을 운영하면서 기존의 생산 모델을 변화시키려고[ 다양한 시도를 하였다. 그러나 로저 스미스의 임기가 끝난 1990년 GM의 시장 점유율은 35.2%까지 하락해 있었고 그는 각종 경제 언론지에서 "최악의 CEO"로 항상 거론되었다. 그렇지만 로저 스미스의 성과에 대한 전반적인 부정적 평가에도 불구하고 전 세계 GM의 자회사에 영향을 미치는 몇몇 중요한 변화의 출발점을 제공하고 있다. 첫째로 누미(NUMMI)로 대표되는 일본식 생산방식의 도입이다. 둘째 제조기업의 주요한 이윤 획득의 전략으로 금융을 활용하는 방식이 시작되었다. 셋째 이 시기부터 GM은 이전과는 다른 세계화 접근을 취한다. 과거의 GM 해외 자회사들이 소유권만 GM이었을 뿐 실질적인 개발과 생산은 자회사의 자율에 맡겨져 있었다면 1980년대부터는 글로벌 GM 전체 차원의 통합성을 높이려는 시도가 진행되었다. 대표적인 작업이 1986년 스위스 취리히에 유럽 본부를 설치한 것이었다. 넷째 월드카(World Car) 개념이 도입되었다. 1980년대 유행했던 월드카란 동일한 모델을 전 세계에 판매한다는 자동차 기업들의 마케팅 개념이다. GM의 월드카의 판매 실적은 투자 비용 대비 실망스러웠다. 그러나 월드카 개념은 곧 동일한 차량을 전 세계에서 생산하고 판매한다는 구상을 실현하기 위해 취해졌던 플랫폼 통합은 GM의 생산 정책에서 중요하게 부상하였다. 마지막으로 이 시기 GM이 취했던 중요한 조치의 하나는 이른바 미국 노사관계의 전환을 가져온 일련의 노동 정책이며 이때 등장한 것이 양보 교섭이다. 로저 스미스가 남겨 놓은 유산은 GM 생산 모델의 변화에서 중요한 요소로 구성했던 것은 생산정책과 생산조직의 변화이다. 생산정책의 핵심은 플랫폼 통합이며 모든 자동차들은 핵심 기술이 반영된 플랫폼에 기반을 두고 제작된다. 플랫폼은 자동차의 하부로 이해되지만 중요한 것은 이 하부를 제작할 때 엔진, 변속기, 제동 장치, 구동 장치, 운전 장치 등 자동차의 핵심 부품의 위치와 구조를 반영하며 자동차의 기본 성능은 플랫폼에 의해 주요하게 결정되고 플랫폼의 개발 비용만 전체 자동차 개발 비용의 반 이상을 차지한다. 로저 스미스는 GM의 모든 공장들은 같은 기업의 하나이며 공통 요소를 가진 하나의 생산 시스템을 가지고 운영되어야만 한다고 생각하고 도입한 생산 시스템이 GMS(Global Manufacturing System)이며 토요타생산시스템(TPS: Toyota Production System)을 모방하였다.
추진 내역
토요타와 협력
로저 스미스는 먼 곳과 친교를 맺는 원교를 결정하고 직접 일본의 수중에 있는 차량을 구매함과 동시에 도요타와 합작 영업을 하고 도요타의 생산기술을 획득하면서 저가의 자동차를 얻기로 결정하였으며 자동차 신기술 개발도 추진하였다. 그는 빠른 시간 내에 일본인과 비교할 수 없는 우세한 기술을 얻기 위해 도요타 휴즈를 인수하고 테네시주에 땅을 준비하고 건설 규모가 큰 자동차 생산 기지를 구축해 일본과 경쟁할 수 있는 차를 만들기로 하였다. 기술의 연구 개발 강화는 가까운 곳을 공격하는 근공 책략으로 도요타와의 원교 전략을 취한 것은 떨어지는 영업 실적 추세를 멈추기 위해서이고 근공 전략을 강화한 것은 미국 본토 시장의 경쟁 상대를 초월하기 위해서였다. 이런 방법으로 GM은 3년 만에 적자 상태에서 벗어나 50억 달러의 이윤을 창조하게 되었다.[3]
조직 재편
로저 스미스는 1981년 회장으로 임명되면서 트럭과 버스 부서를 하나로 통합을 시도하면서 조직 재편을 시작하였다. 1982년 트럭과 버스를 통합한 제조 부서가 설립되었다. 1982년과 1983년 사이에는 공장 임원들의 임금을 삭감해 경영진들에게 배당했으며 기존에 반쯤 자발적으로 운영되던 폰티악, 쉐보레, 뷰익, 올즈모빌, 캐딜락 등 브랜드의 상황을 완전히 뜯어고쳐 한동안 GM에서 진행되던 부분 자발적인 회사 운영 체제에 영향을 주었다. 이어 1984년부터는 차체를 납품하던 피셔 바디(Fisher Body) 공장과 다른 GM 조립공정들을 분리하고 아예 마케팅 부문을 제외하고 나머지 부서들을 쉐보레-폰티악-캐나다 지부와 뷰익-올즈모빌-캐딜락으로 구성된 두 팀으로 만들었다. 이러한 조치는 오히려 운영 비용만 늘리고 회사 내의 혼란만 가중시켰다는 평가를 들었으며 비용 절감을 이유로 배지 엔지니어링을 남발하여 출시되는 차들이 거의 동일하여 전락해서 제품의 경쟁력까지 떨어졌다. 전통적인 GM의 생산 모델은 생산정책 측면에서 볼 때 계층화된 시장에 맞추어 다양한 자동차를 생산하는 것이었고 생산조직 측면에서 볼 때 각 사업부의 자율성을 보장하는 다 사업부 구조를 채택하는 것이었다. 그러나 1970년대 이래 일본 자동차 기업의 부상을 비롯하여 세계 자동차 시장의 경쟁이 격화되면서 GM은 수익성 하락과 시장 점유율 하락을 겪게 되었고 이에 대응하여 GM은 기존 생산 모델의 변화를 시도한다. 이러한 시도들은 실패된 경우도 많았지만 1990년대 이후 변경된 생산 모델의 초석을 제공하였다.[4]
각주
참고자료
같이 보기
제너럴모터스
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