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기술혁신
기술혁신(技術革新, technical innovation)은 단순한 신발명이나 혁신적인 연구면에서의 새로운 지식이라는 단계를 말하는 것이 아니고 종합적인 기술 중에 도입되어 새로운 상품, 새로운 프로세스, 새로운 시공법으로 다듬어져서 종래의 것에 비해 혁신을 일으키는 기술상의 사실화된 것. 이로써 새로운 생산 방법이나 기술의 개발, 신자원의 획득, 신제품의 개발이 활발해져서 그것이 생산성의 향상, 신산업의 발달 등을 통해 경제의 발전을 이룩할 수 있게 된다.
기술혁신은 생산기술의 획기적인 발전을 비롯하여 새로운 상품의 도입, 자원의 개척 및 새로운 경영조직의 도입 등으로 일어나는 경제사회구조의 변혁이다.
개요
기술혁신은 기술의 발전과 그것이 경제적인 채산성에 맞음으로써 경제에 도입되어 일어나는 경제구조의 개편이다.
기술혁신이란 말은 J.A.슘페터가 사용한 Neuerung(innovation)의 역어로 쓰이고 있다. 슘페터는 이 말을 기술의 발전뿐만 아니라, 새로운 시장의 개척, 상품공급 방식의 변경 등 경제에 충격을 주어 변동을 야기시키고, 이것에 의해 동태적(動態的) 이윤을 발생시키는 모든 계기를 뜻하는 것으로 풀이하였다. 이러한 그의 개념은 기술발전의 도입과 이것이 보급되는 과정을 포함하고 있다는 점에서 기술혁신과 같다고 할 수 있다.
기술혁신을 가장 크게 다룬 것으로 N.D.콘드라티예프의 장기파동설(長期波動說)이 있다. 이것은 1870년부터 1930년경까지의 60년 동안에 산업혁명, 철도건설, 자동차 ·전기 ·화학 공업의 출현 및 이의 흡수에 의하여 3개의 큰 경기의 기복이 있다고 하는 것이다. 또 슘페터는 경기변동 그 자체를 기술혁신의 도입과 그 흡수과정이라고 보았다.
일반적으로 기술혁신은, ① 그것을 구체화하기 위한 설비투자가 반드시 수반되어 호황을 야기시키고, ② 노동생산성을 향상시키며, ③ 새로운 제품, 보다 성능이 좋고 값이 싼 제품을 생산하게 하여 새로운 산업의 성립과 기존산업의 변혁을 일으켜 이에 대한 수요구조(需要構造)를 변화시킨다. 그러므로 기술혁신은 자본주의 경제발전의 원동력이라 할 수 있는 지위를 차지하고 있다.
이러한 기술혁신은 이윤확보를 최대의 목적으로 하는 기업의 생리하에서 조성되는 기업간의 경쟁과 기술진보가 군수생산과 깊이 결합되는 사실 등에 의하여 기술과 규모면에서 더욱 확대 발전되는 것이다. 이것은 기업에게는 이윤확보의 수단이 되고 근로자에게는 노동 강화나 정리의 방법이 되지만, 자칫 잘못 사용되면 인류를 멸망시키는 도구가 될 수 있다는 위험성도 내포한다.
내용
톰 피터스는 <초우량기업의 조건>이라는 책에서 1980년까지 세계적 초우량기업의 사례로 꼽을 만한 43개 기업의 성공 조건에 대해 논의했다. 하지만 책이 나온 지 5년이 지난 후 책에서 초우량기업으로 다뤄진 기업의 3분의 2가 리더의 자리에서 물러났다. 한국에서도 1990년대까지 우량기업으로 꼽히던 기아차, 대우차, 현대전자,현대건설, 제일은행 등 사업 부문별 리더 기업들이 소유권이 바뀌거나 리더의 자리에서 추락하는 상황을 겪었다. 한글과컴퓨터, 텔슨전자, 새롬기술, 메디슨 등 신데렐라처럼 등장했던 많은 벤처기업 역시 치열한 경쟁에서 밀려나 도태됐다.
우량 기업이 추락하는 원인은 다양하지만 그중에서도 기술과 고객의 변화에 대한 대처 부족을 가장 큰 원인으로 꼽을 수 있을 것이다. 시대가 변하고, 고객이 변하고, 상품이 변하고, 기술이 변하고, 경쟁자가 변하는데도 종전의 비즈니스 전략으로 대처하면 시장과 고객을 잃을 수밖에 없다. 특히 최근에는 다양한 첨단기술이 등장하면서 상품과 기술이 서로 융합하고 디지털 세대인 고객의 니즈가 빠른 속도로 변하고 있다. 따라서 기술혁신이나 신상품 개발 과정에서 불확실성에 대한 대처를 제대로 하지 못하면 추락을 경험할 수 있다. 요컨대 기술혁신, 그 자체 못지않게 기술혁신을 둘러싼 불확실성에 어떻게 대처하느냐에 따라 기업의 명운이 갈릴 수 있는 시대다.
- 기술의 역동성과 불확실성
기업이 기술 변화를 수용하고 리드할 수 있다면 기술혁신에서 뒤처지는 일은 없을 것이다. 그러나 기술 변화를 예측하는 일은 점점 더 어려워지고 있으며 오늘날에는 정확한 예측이 거의 불가능하다고 봐야 한다. 특히 다양한 기술의 융합이 화두로 떠오르면서 이종 기술을 수용하거나 활용하는 능력이 중요해지고 있다. 또한 기업을 둘러싼 환경이 빠르게 변하고 있어 기존 보유 기술의 기득권을 새로운 환경에 얼마나 잘 적응시키느냐도 중요한 이슈다.
진화론에서 이야기하는 "살아남는 종(種)은 가장 강한 종이나 가장 똑똑한 종이 아니라 변화에 가장 잘 적응하는 종"이라는 지적은 더 이상 생물학적 종에만 해당되지 않는다. 기업 생태계에도 동일하게 적용되는 진리다.
기술혁신은 종종 기업의 보유 기술이나 비즈니스 모델에 대해 자기파괴적인 특징을 갖는다. 즉 종전의 기술 방식을 무시하고 새로운 원리로 접근하거나 개발에 성공한 기술을 어떻게 활용할까를 원점에서 새롭게 고려해야만 신기술을 활용한 도약이 가능할 때가 많다. 같은 맥락에서 앞선 기술을 통해 기득권을 가졌던 리더 기업들이 오히려 기술혁신을 활용하기 어려워졌다. 제록스가 팔로알토연구소라는 훌륭한 자사 연구소에서 레이저 프린팅, 이더넷, 전자잉크, PDF, (마우스와 아이콘으로 상징되는) 그래픽 유저 인터페이스(GUI) 등 대단한 기술을 개발해 놓고도 자신들의 복사기 사업에 도움이 안 된다고 무시했던 사례를 기억하라. 이후 이들 기술을 가지고 제록스를 뛰쳐나간 24개 스핀오프 기업의 주식가치는 제록스의 주식가치를 넘어서는 성과를 거뒀다. 제록스는 자신의 품을 떠난 기술들이 어도비, 애플, 스리콤 등에 의해 화려하게 꽃피워지는 것을 지켜봐야만 했다.
불확실성 시대의 기술혁신을 막는 원인 중 하나가 충성스러운 기존 고객 때문이라는 주장도 있다. 기업이 제공하는 상품이나 서비스에 만족하면서 해당 기업에 절대적인 충성을 보이는 고객을 유지하려면 과격한 기술변화보다는 기존의 상품이나 서비스를 단순 개량해주는 점진적인 혁신에 집중해야 한다는 도그마가 형성될 때 기업은 정체 또는 퇴보한다. 플로피 디스크 드라이브의 개발 및 판매의 역사가 대표적인 예다. 플로피 디스크의 리더 제조회사들은 이미 지배적인 수요가 형성돼 있고, 상당한 수익이 나고 있으며, 고객들이 맹목적인 충성을 보이는 대형 플로피 디스크 상품을 생산하는 데 안주했다. 하지만 14인치에서 8인치, 5.25인치, 3.5인치 순으로 플로피 디스크 시장은 점차 소형화했고 급기야는 CD로, 다시 USB로 기득권이 옮겨가면서 결국 사라지고 말았다. 이처럼 초기에는 틈새시장 정도로 보이던 기술이나 상품이 대단한 히트작으로 성공하는 경우가 적지 않다. 이런 기술을 특별히 '와해적 혁신'이라고 일컫는데 이는 기업들이 주목해야 할 기술혁신 개념으로 자리 잡은 지 오래다.
- 기술혁신의 방향성- 고객가치 혁신과 개방형 혁신
이제까지 많은 기업은 고객가치를 간과하고 기술적인 혁신에만 치우쳐 제품의 사양이나 외형적 변화만 강조해 왔다. 하지만 품질경영 개념을 제시해 고객만족의 중요한 수단을 제공하는 데 크게 기여한 에드워즈 데밍은 "고객은 자신이 뭘 원하는지 모른다. 누가 전기를 만들어 달라고 말한 적이 있는가"라며 고객가치 혁신은 단순한 기술혁신만으로는 부족하다는 사실을 이미 간파한 바 있다.
최선을 다해 고객들이 원하는 대로 해주는 것을 넘어서 고객 스스로도 알지 못하는 전혀 새로운 고객가치를 제공하는 것이야말로 불확실성 시대의 진정한 기술혁신이 담당해야 할 역할이다. 다시 말해 기술전략의 궁극적인 목적은 고객가치의 혁신이어야 한다. 고객가치를 혁신하는 제품과 서비스는 처음 기술혁신을 주도한 기업에 막강한 시장지배력과 경제적 보상을 가져다준다. 이를 위해 기업이 내려야 할 의사결정 요소를 살펴보면 (1) 어떤 기술을 확보할 것인가(What), (2) 신기술을 언제 시장에 소개할 것인가(When), (3) 기술을 어떻게 확보할 것인가(How) 등 2W1H로 정리할 수 있다. 이는 곧 기술혁신을 꾀하는 기업이 부딪치고 해결해야 할 불확실성의 3가지 영역이라고 할 수 있다.
(1) 어떤 기술을 확보할 것인가(What)
어떤 기술이 성공할지 알기 어렵다
최근 어려운 경제상황을 벗어나기 위해 국내외 많은 기업들이 연구개발에 집중 투자하고 그 결과를 통한 기술혁신으로 새로운 상품을 개발해 고객가치를 혁신하려는 노력을 기울이고 있다. 그러나 기술혁신은 투자나 노력에 단순 비례하는 것이 아니다. 그보다는 혁신에 참여하는 개발자, 기업가, 고객 사이의 상호작용과 기술 고유의 역동적이고 복잡한 속성에 따라 다양한 진화경로를 갖는다.
기술혁신을 위해서는 우선 개발자들이 명확한 목표를 가지고 개발을 수행하는 것이 필요하지만 때로는 원래의 필요와는 다른 궤적으로 기술이 발전하기도 하므로 다양한 가능성을 열어둬야 한다. 에디슨이 축음기를 개발했을 때 그는 '시각장애자들이 들을 수 있도록 책을 녹음하는 것, 시간을 알려주는 것, 죽어가는 사람의 마지막 말을 보존하는 것, 어린아이에게 철자법을 가르쳐주는 것' 등 10가지 용도를 제시했다. 하지만 '음악을 보관하고 듣는', 그 이후 본질적인 용도라고 밝혀진 음향기기로의 용도는 제시되지 않았다. 1769년 제임스 와트가 발명한 증기기관 역시 영국의 방직산업을 일으키고 산업혁명을 시작하고자 의도한 것이 아니라 탄광에 고인 물을 뽑아내기 위한 배수펌프의 동력이라는 용도에서 출발했다.
(2) 신기술을 언제 시장에 소개할 것인가(When)
'남보다 먼저'가 항상 정답은 아니다
스마트폰이 나오기 전인 1990년대, PDA(Personal Data Assistant) 시장에서의 경쟁이 매우 치열했다. 1992년 애플컴퓨터가 뉴턴이라는 PDA를 소개한 이래 HP, NEC, 스리콤 등이 서로 다른 기술과 사양을 가진 PDA를 내세워 서로 경쟁했다. 애플2, 매킨토시 등 환상적인 제품으로 시장의 주목을 받았던 애플컴퓨터는 다른 PDA 제품보다 먼저 출시한 것은 물론 터치스크린과 문자 인식을 통해 입력할 수 있는 뉴턴을 앞세워 시장의 기대를 모았으나 소비자들이 100% 문자 인식을 기대한 것에 비해 완벽하지 않은 문자 인식 기술을 제시했을 뿐더러 충분치 않은 배터리 및 통신 기능 등으로 시장의 외면을 받아 결국 성공하지 못했다. 반면 1997년 스리콤이 내놓은 팜 파일럿이라는 제품은 터치스크린과 메뉴 기반의 기술로 소비자의 요구를 충분히 만족시켜 성공을 거뒀다. 다시 말해 애플은 아직 충분하지 않은 기술과 성숙하지 않은 환경을 무시한 채 시장에 빠르게 진입하는 데만 주력해 실패했다. PDA 시장 진입 시기에 대한 뼈아픈 교훈을 얻은 애플은 이후 아이팟을 적절한 시점에 시장에 선보이며 기존 MP3플레이어 시장을 잠식하는 데 성공했다. 즉 시장을 너무 앞서 나가는 것보다는 시장이 어느 정도 성숙하고 관련 보완재 기술이나 인프라가 형성된 후 진입하는 편이 현명하다.
이처럼 첨단 기술을 선보이는 것 자체에 집착한 나머지 시장 환경이나 소비자 니즈를 충분히 분석하지 않으면 '선도자'로서의 이점을 얻기는커녕 오히려 시장에서 도태될 수 있다. 이 같은 불확실성에 대비해 기업은 '빠른 추격자' 전략을 옵션으로 확보해야 한다.
참고자료
- 〈기술혁신〉, 《두산백과》
- 〈기술혁신(技術革新)〉, 《한국민족문화대백과사전》
- 이희상, 〈“기술혁신?” 이런 시대라면… 다양한 기술 옵션뿐이다〉, DBR, 2015-05
같이 보기
