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소비재
소비재(消費財, consumer product)는 사람들이 욕망을 채우기 위해 일상생활에서 직접 소비하는 재화를 가리키는데 소비자가 구입, 이용한다고 해서 소비자재라고도 한다. 또 소비 재는 사람들의 생활에 곧 사용되도록 완성된 것이며 사람들의 욕망을 채운다는 뜻에서 직접재, 완성재, 향락재라고도 한다. 그러나 같은 재화라도 그 용도에 따라서 소비재도 생산재도 되는 것이 있다. 가정에서 사용하는 전기는 소비재이지만 공장에서 사용하는 전기는 생산재이다.
소비재는 다시 편익(便益)을 받는 기간에 따라서 내구소비재와 비내구소비재로 나누어진다. 일반적으로 편익을 1년 이상 받을 수 있는 것을 내구소비재라고 하는데, 자동차·텔레비전·냉장고 등이 포함된다. 식품 · 연료처럼 한 번 사용해서 없어지는 소모재이다. 교육 및 의료 등의 서비스도 소비재의 성질을 가진다.
내구소비재[편집]
내구소비재(耐久消費財, durable good)는 자동차·텔레비전·냉장고·가구 등의 종류이다. 이 내구소비재의 보급은 괄목할 만한 것이 있다. 이 내구소비재에 상대되는 것은 내구생산재로서 기계나 공장 설비가 그것이다. 이에 대하여 식량이나 의복을 비내구소비재, 각종 원료는 비내구생산재이다.
- 내구소비재의 보급
생활혁신 또는 소비혁명의 지표가 되는 소비구조의 고도화, 근대화과정에 하나의 중요한 역할을 발휘한 것은 TV·에어콘·녹음기·냉장고 등의 전기·전자제품이나 가구·가사용품 등의 보급이다. 자료에 의하면 우리나라의 텔레비전 보급은 1995년 910만 1천 대로 텔레비전 1대당 인구가 4.8인으로 나타났다. 전화가입자는 1976년 1,120만 551명에서 1995년에는 1,860만 명으로 늘어나 6배 이상의 엄청난 증가를 보이고 있다. 건설교통부의 자료에 의하면 1951년 8,655대에 불과하던 자동차가 1987년에는 161만 1,375대로 늘어났으며 1995년에는 846만 8,901대로 1987년 대비로 무려 5배 이상의 증가율을 보이고 있다. 또 이중 승용차는 총자동차 등록대수의 70%인 600만 6,290대로 나타났다. 피아노·가스레인지·전자레인지·자동차 등 내구성소비재의 보급률도 매일 급속한 상승세를 보이고 있으나 국제수준에 비하면 수준 이하에 속하는 형편이다. 그러나 이상과 같은 내구소비재의 보급을 핵심으로 한 소비구조의 고도화는 첫째로 소득수준의 향상, 새로운 중산층을 중심으로 한 생활의식의 변화, 데몬스트레이션 효과 등을 들 수 있고, 둘째로 이보다 더 중요한 것은 생산구조상의 요인으로 인한 기술혁신의 진전과 대량생산방식에 의한 새로운 상품의 개척생산성의 향상, 코스트다운 등을 들 수 있다. 즉 이러한 여건의 변동으로 주요 내구소비재의 도매가격의 하락경향을 가져와 저소득층의 수요를 불러일으키는 현상을 가져왔다. 셋째로는 유통면에 있어서의 요인을 들 수 있다. 판매망의 확장확립, 월부판매제도의 보급, 생산자의 판매경쟁과 맹렬한 광고선전활동이다. 이와 같이 내구소비재의 보급은 눈부실 정도이긴 하나 일부 세대 있어서는 이러한 내구소비재 구입이 타분야의 생활개선을 저하, 지연시키고 있다는 결함이 포함돼 있음을 전혀 묵과할 수는 없다. 또한 도로 등 기타 생활환경시설의 불비 등이 생활혁신을 그만큼 저해하고 있다는 것도 고려하여야 할 것이다.
소비재 산업의 난제와 해결 방안[편집]
- 경제와 공급망의 불안정
전반적인 경제적 불확실성과 공급망의 불안정으로 인해 여러 업종에서 예측할 수 없는 시장을 형성하고 있다. 소비재 기업들은 에코시스템 만큼만 강력하다. 그래서 공급망이 중단되면 비즈니스 운영이 타격을 받는다. 팬데믹 기간 내내 글로벌 공급망의 취약성을 보여주는 증거가 확실히 드러났고 세제부터 가정용 피트니스 운동기구까지 모든 상품이 수급 불안정에 직면했다.
소비재 산업 웨비나에서 클리어메탈(ClearMetal)의 창업자 애덤 컴페인(Adam Compain) 회장은 붕괴로 인해 공급망 운영 방식이 바뀌는 중이라고 주장했다. "정말로 새로운 영역이다. 오늘날 공급망은 코스트센터가 아니라 경쟁우위로 작용해야 합니다."
- 소비자 행동과 요구의 변화
역량 강화된 소비자들은 이미 팬데믹 이전부터 보다 개인화 된 디지털 경험을 요구해왔다. 코로나19로 인해 소비자 행동은 더 빨리 이동했고 온라인 쇼핑과 맞춤형 배송 방식이 급속도로 확산되었다.
많은 소비자가 지금처럼 개인화 된 디지털 비즈니스 모델에 익숙해지면서 이러한 추세는 팬데믹 이후에도 지속될 것으로 예상된다. 소비자들은 또 지속가능 관행의 증거를 요구한다. 갈수록 많은 사람이 자신의 개인적 가치관에 부합하는 회사와 비즈니스를 하고 싶어하기 때문이다.
- 비즈니스 모델 혁신
여러 기업이 지난 해 사업 확장이나 기존 운영 유지를 위해 비즈니스 모델을 급전환해야 했다. 새로운 '디지털 태생'기업들은 소비재 기업이 소비자의 기대에 부응하는 방식을 재정의하면서 빠른 속도로 시장점유율을 늘려가고 있다. 디지털 혁신기업은 투명성과 데이터 기반의 통찰을 확보해 소비재 기업이 제공해야 할 내용을 이해하고 소비자 요구 변화에 신속 대응할 수 있는 능력과 민첩성을 확보했다.
- 지속가능성
- 비즈니스 혁신의 촉매제
소비자 행동과 중요한 비즈니스 혁신에 변화를 촉진하는 주된 원동력 중 하나는 지속가능성이다. 사람들이 자신과 거래하는 기업이 자신의 개인적 가치관과 부합하는지 신경을 쓰기 때문이다.
많은 이가 사회적 지속가능성, 환경 영향 등을 고려하고 지속가능하며 윤리적으로 조달한 자재를 사용하는 기업을 선택한다는 뜻이다.
소비재 기업은 네 가지 주요 영역에 집중함으로써 순환경제에 기여할 수 있다.
- 업스트림 – 최초 토지 사용과 원자재, 특정 제품, 포장재 등의 윤리적 조달 및 사용
- 다운스트림 – 소비 완료 후 제품의 운명과 특정 자재의 선택, 특정 제품의 생산이 미칠 장기적인 영향에 대한 이해
- 사회적 지속가능성 – 근로자의 권리와 공정 급여, 안전한 근무 환경 등에 대한 고려
- 비즈니스 모델 혁신 – 지속가능한 자재와 제품, 관행을 채택, 사용하는 비즈니스 모델 개발과 폐기물이나 1회용 제품 억제
"새로운 비즈니스 모델을 향해 어떻게 다가서느냐가 중요하다"고 SAP의 스티븐 제이미슨(Stephen Jamieson) 순환경제 글로벌 책임자가 밝힌다. "순전히 생산량, 판매량만 보던 방식에서 벗어나 렌탈 방식을 통한 서비스 구독 방식, 혹은 바이백 오퍼링을 통해 새로운 가치를 추구하는 방향으로 나아가야 합니다. 낭비되거나 1회성으로 그치는 제품보다는 오래가는 제품을 만들 방법을 찾아내기 시작했습니다."
고급 기술 솔루션은 소비 완료 후 혹은 폐기에 따른 장기적인 영향을 측정할 수 있고 탄소나 다른 유해 물질의 배출량을 감시하며 잠재적인 환경 영향을 측정한다.
예컨대 '물류 비즈니스 네트워크(SAP Logistics Business Network)'의 블록체인 기반의 자재 추적 역량은 기업으로 하여금 윤리적으로 지속가능하게 조달한 자재를 추적하도록 돕고 소비자 안전을 보장할 수 있다.[1]
소비재 기업의 전략적 우선순위[편집]
소비재 기업이 앞으로도 계속 큰 당면과제를 마주하겠지만 위에서 제시한 여러 문제에 각각 대처하는 데 사용할 세 가지 전략이 있다.
- 1. 공급망 에코시스템 활용
전통적인 소비재 가치사슬에서 에코시스템은 대체로 큰 변동 없이 정적이었다. 앞으로는 변해야 한다. 그래야 공급망의 민첩성과 투명성을 달성할 수 있다.
오늘날처럼 복잡한 공급망 환경에서는 총 비용을 낮추고 고객 서비스를 개선하려면 물류 협업이 필수적이다. 강력한 에코시스템은 여러 채널에 걸쳐 고객과 직접 소통할 수 있으며 사람들이 기대하는 공급망 투명성을 제공할 수 있다.
기술 네트워크는 기업간 물류 협업을 위한 개방형 시스템으로 가시성을 높일 수 있다. 이런 유형의 연결된 네트워크는 또 소비자(B2C) 대상 및 기업 고객(B2B) 대상 모델 모두에 대해 화물 물류 조율, 상품 추적, 자재 추적관리 등을 개선할 수 있다.
프로젝트44(project44)의 토마스 디킨스(Thomas Deakins) 글로벌 파트너십 및 대외협력 수석 부사장은 강조한다. "전체 공급망 재고에 대한 실시간 가시성이야말로 성공의 필수요소라고 생각한다"고 디킨스 수석 부사장은 전한다. "B2C는 엄청나죠. 그런데 B2B도 상당히 큽니다. 대기업들이 공급망 전 레벨에서 자사의 상품이 어디에 있는지 이해할 필요가 있기 때문이죠."
- 2. 소비자의 변화를 예측하고 대비
전통적인 소비재 회사에 팽배한 분위기는 한 제품으로 모든 경우에 다 판매하는 “천편일률”적인 상품 구성이었다. 더 이상은 아니다.
소비자 행동이 크게 변했고 오늘날 사람들은 안전하고 투명하며 개인화 되고 지속가능한 제품과 서비스, 자신의 개인적인 가치관에 부합하는 비즈니스 관행을 요구하고 있다.
오늘날의 디지털 소비자는 어디서나 쇼핑할 수 있다. 게다가 전통적인 소매유통의 경계를 한참 초월한 다양한 배송 옵션을 선택할 수 있다. 소비자의 기대를 빨리 충족하지 못하는 기업은 시장점유율을 잃을 위험이 있다.
예측 분석을 포함한 고급 기술 솔루션을 사용하면 소비재 기업이 자사의 브랜드와 상호작용하는 소비자에 대해 상세한 이해를 얻을 수 있다. 이를 바탕으로 기업은 소비자의 변화를 예측하고 대비할 수 있으며 대량 마케팅에서 개인화 된 마케팅으로 전환해 고객에게 새로운 방식으로 다가갈 수 있다.
- 3. 비즈니스 모델을 혁신
규모를 확보하고 잘 알려진 브랜드의 유명세를 누리는 전통적인 소비재 비즈니스 모델은 더 이상 믿을 만한 성장을 제공하지 못한다.
팬데믹 사태로 인해 매사가 얼마나 빨리 바뀔 수 있는지 입증해주었다. 이미 기하급수적으로 성장 중이던 추세를 급속도로 가속했고 소비재 산업을 완전히 재편했다.
이제 기업이 따라잡을 때이다. 기존의 느리고 노후되고 복잡한 관행에서 탈피해 보다 빠르고 회복탄력적이며 지속가능성을 촉진하는 혁신적인 비즈니스 모델로 탈바꿈해야 한다.
또 가치 중심의 투자 결정과 효율적인 프로젝트 및 자원 계획, 협업 개발 등도 지원해야 한다. 이를 위해서는 내부 자원과 파트너, 고객 등 회사를 어떻게 개선할 지 오히려 잘 이해하고 있는 사람들로부터 새로운 아이디어를 얻고 지원하며 관리하는 일도 포함된다.[1]
각주[편집]
- ↑ 1.0 1.1 Adam Park, 〈소비재 산업의 최대 난제 해결 방안〉, 《SAP Korea 뉴스센터》, 2022-08-01
참고자료[편집]
- 〈소비재〉, 《위키백과》
- 〈소비재〉, 《매일경제》
- 〈내구소비재〉, 《위키백과》
- Adam Park, 〈소비재 산업의 최대 난제 해결 방안〉, 《SAP Korea 뉴스센터》, 2022-08-01
같이 보기[편집]
