토요타 생산 시스템

토요타(Toyota)

오노 다이이치(大野耐一) 토요타 생산 시스템의 창시자

토요타 생산 시스템(Toyota Production System)은 일본의 자동차 제조사인 토요타(Toyota)의 독창적인 생산 시스템이다. 영어 약자로 TPS(티피에스)라고 한다. 토요타 생산 시스템은 20세기 초 미국의 헨리 포드(Henry Ford)에 의해 완성된 대량생산 방식이 개성과 변화를 특징으로 하는 시장 여건에서 더 이상 먹혀들지 않으면서 개발된 토요타 자동차의 독창적인 시스템이다. 이 생산방식은 질과 양 그리고 타이밍의 조화 속에 철저한 원가절감을 실현함으로써 오일쇼크와 엔고 속에서 위력을 발휘했다. 토요타는 TPS를 개발하여 도입한 덕분에 1인당 부가가치 1,800만엔, 총재고일수 3일, 생산리드타임(자재투입에서 완성 후 출고소요시간) 10시간이라는 기록을 달성해 세계 산업계에 새로운 이정표를 제시했다.

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등장배경

미국의 포드시스템

포드(Ford)

헨리 포드(Henry Ford) 포드 창시자

포드(Ford)의 창업주인 헨리 포드 이름 뒤에 주의(ism)를 붙인 게 포디즘(Fordism)이다. 포드의 경영 사상이란 의미로, 포드시스템이라고도 불린다. 20세기 초 생산 표준화와 컨베이어 시스템을 활용, 자동차를 대량생산함으로써 포드는 세계 일등이 됐다. 자동차 값도 대폭 낮춰 자동차 대중화시대를 개막한 브랜드였다. 그러나 대량생산과 저가 제품 생산은 포드만의 상징은 아니었다. 존 록펠러(John Rockefeller)나 데일 카네기(Dale Carnegie) 등 같은 시대의 대기업가들도 마찬가지였다. 하지만 포드에만 유일하게 주의(ism)가 붙은 건 인간 존중이라는 경영철학 때문이었다. 1914년 실시한 최저임금 5달러제가 단적인 예다. 임금을 무려 250%나 올렸다. 사기를 진작시켜 더 많이 생산토록 한다는 계산도 있었지만 이윤을 종업원에게 되돌리겠다는 차원이었다. 다른 기업들도 따라 하는 등 파장도 대단했다. 1950년 봄, 일본이 전쟁의 폐허에서 벗어나려고 몸부림치던 시기에 토요타의 자동차 생산을 담당하던 도요다 에이지(豊田 英二)는 디트로이트에 있는 포드의 공장을 방문했다. 그의 목적은 수만 명의 노동자들이 조립라인에서 작업을 하던 거대한 로그공장의 대량생산 시스템을 직접 보고 배우기 위해서였다. 그런데 이 공장을 방문한 뒤에 도요타 에이지가 내린 결론은 포드의 대량생산 방식이 일본에서는 결코 적용될 수 없다는 것이었다. 우선 일본의 자동차 수요는 미국처럼 대량 소비가 가능할 정도로 많지 않았다. 또 일본 사람들은 한가지 모델에 만족하기보다 다양한 모델을 찾는 경향이 있었다. 게다가 전후의 일본 경제에서는 거대한 공장과 같은 높은 설비투자를 할 수가 없었으며, 공장의 노동자들도 마치 기계의 부품처럼 단순 조립 노동에 만족하지 않았다. 자동차를 만들기 위해서는 수많은 부품을 정교하게 깎고 여러 종류의 금형을 제작해야 했다. 원래 이 모든 것은 숙련된 장인과 노동자들에 의해서 만들어졌으나, 헨리 포드는 인간으로부터 이 숙련을 빼앗아 이를 기계에 부여했다. 즉 포드의 공장에는 숙련된 기계인 전용기계들과 탈숙련된 단순 조립 노동자들이 존재했던 것이다. 그런데 인간의 숙련노동을 대체한 포드의 전용기계는 매우 복잡하고 비쌌으며, 이를 설치하거나 바꾸는 데에 많은 설비투자가 필요했다. 부분적으로 이러한 이유 때문에 포드가 모델 T에서 모델 A로 생산라인을 바꾸는 데 오랜 시간과 발상의 전환이 필요했다.

JIT/자동화 아이디어

도요다 에이지는 미국과 일본을 비교한 뒤에 미국의 절반만 하자고 판단했다. 전쟁 때문에 황폐화된 일본에는 자원이 부족했고, 자원이 없는 상태에서 생산에 투입되는 모든 것을 절반으로 줄인다는 생각이었다. 절반의 장비와 기계, 절반의 노동력, 절반의 공장부지, 그렇지만 하나의 제품에서 새로운 제품으로 옮겨가는 데까지 걸리는 시간도 절반으로, 절반의 설비투자로 신제품 생산에 소요되는 시간을 절반으로 줄인다는 생각은 얼핏 모순된 것처럼 보이지만, 포드의 혁신이 거대한 설비투자 때문에 늦어졌다는 점을 생각하면 자연스러운 결과이기도 했다. 토요타 회사의 엔지니어들은 이를 가능하게 할 기술혁신이 무엇인가를 생각했다. 우선 새로운 자동차를 생산하기 위해서 필요한 새로운 금형을 만드는 데에 상당한 시간이 필요하다는 문제가 있었다. 토요타의 엔지니어인 오노 다이이치(大野耐一)는 이 시간을 획기적으로 줄일 수 있는 프레스 공정에서 간단한 금형교환기술을 찾는데 성공했다. 이는 생산을 유연하게 만들면서 새로운 모델을 원하는 소비자의 요구를 충족시켜주었다. 신속하게 많이 생산해서 원가절감을 이루었던 포드의 대량생산의 이점에, 유연성과 양질의 제품 생산이라는 수공업생산의 이점을 결합한 혁신이었다. 토요타 생산방식의 핵심은 유연성에 있었다. 그렇지만 유연한 금형제작기술은 도요타 혁신의 끝이라기보다는 그 시작에 불과했다. 또 한번의 새로운 혁신은 전혀 예상치 않던 방향에서 찾아졌다. 오노 다이이치는 1956년에 미국을 방문했는데, 미국의 자동차 공장보다는 수퍼마켓에 깊은 감동을 받았다. 수퍼마켓은 물건을 고르는 구매자가 자신이 원하는 수량만큼의 물건을 집어 들고 계산을 하면 매니저가 빈 진열대를 재빨리 파악하고 이를 다시 채워넣는 식으로 운영되고 있었다. 지금은 누구나 아는 상식적인 얘기지만, 일본에서 수퍼마켓을 구경하지 못했던 오노에게 미국의 수퍼마켓은 경이로움 그 자체였다. 그는 소비자의 요구에 따라서 물건이 채워지는 방식을 주시했고, 일본에 돌아와서 이를 자동차 생산에 응용했다. 기존의 자동차 생산은 부품의 공급에서 시작했다. 생산라인은 공급받은 부품을 조립해서 다음 라인으로 넘겼고, 그 다음 라인은 이를 받아서 다음 단계의 조립을 완성하는 식이었다. 앞 라인이 뒷 라인의 부품에 의존하다보니 속도가 조금이라도 늦어질 경우에 항상 재고가 문제가 되었다. 재고를 줄이는 것은 카이젠이라고 불리던 토요타 공장의 오랜 경영철학이었는데, 미국에서 돌아온 오노는 공장의 생산라인을 수퍼마켓의 진열대 식으로 바꾸는 혁신적인 아이디어를 제안했다. 소비자가 자기에게 필요한 물건을 수퍼마켓 진열대에서 골라 들듯이, 한 생산라인은 자신에게 필요한 부품만을 이전 생산라인으로부터 취사선택한다는 개념이었다. 모든 생산라인은 다음 생산라인을 위한 수퍼마켓이 되는 셈이었다.

일본 토요타로의 적용

토요타는 월 생산능력이 트럭 800대정도 수준의 미미한 생산력을 가지고 있었다. 이 생산성은 미국 업계의 1/8에 불과한 것으로, 토요타는 오직 원가경쟁을 극복하고 미국이나 유럽의 자동차 판매가격보다 저렴하고 우수하며 다양한 자동차를 생산하는 것이 목표였다. 미국 견학 이후 오노 다이이치는 다품종소량생산의 소비형태를 극복하는 첫 번째 방법은 자치적 자동화이며, 둘째로 미국의 슈퍼마켓 운영에서 JIT(적시생산시스템, Just In Time) 방식이라고 생각했다. 하지만 자동차 산업에서는 다양한 제품을 제품별로 소량씩 생산하는 것과 자동차 모델이 바꾸리 때마다 작업교체 준비시간이 너무 길어져서 그 경제성이 없었다. 따라서 작업교체 준비시간의 단축 및 생산평준화는 필수적이었다. 아울러 완제품 재고 감축을 위해 수요변화에 민감한 계획 생산시스템의 구축, 재공품 감축을 위해 생산공기의 단축, 원자재 및 부품재고의 감축을 위해 공급업자와 유대관계 개선에 중점을 두었다. 또한 토요타는 원가경쟁력의 일환으로 제품의 부가가치에는 공헌이 없으나 비용, 유발 효과만 내재하고 있는 재고, 작업교체 준비시간, 스크랩, 불량품 등을 제거하여 기회손실 비용을 줄이는 것이 최선이라고 믿었다. 재고절감 전략은 그 당시로서는 일반적으로 인정될 수 없었다. 재고는 수요예측치와 실수요의 차이에 대한 완충역할로 전후 생산공정의 원활한 흐름을 위해 필수적으로 존재하여야 한다는 것이 일반적인 논리였으며, 재고는 회계쌍 부채가 아니라 자산으로 인정되었던 것이다.

기본 철학

낭비제거·원가절감

토요타 생산 시스템의 기본 사상은 철저하게 낭비를 배제하는 것이다. 그 궁극적인 목적은 회사 전체의 이익을 증대하기 위해서 원가 절감과 생산성 향상을 추진하고 낭비에 해당하는 과잉재고, 과잉 인원을 철저하게 배제하는 것이다. 토요타 생산 시스템의 기본사상은 하나의 인간 철학으로 규정될 수 있으며 인간생활 또는 사회생활에서 낭비를 없앤다는 데에 근거한다. 인간이 사회생활 또는 직장생활에서 낭비를 없앤다는 것은 꼭 필요한 일을, 꼭 필요한 장소에서, 필요한 시간에, 꼭 필요한 만큼만 한다면 전혀 불필요한 낭비를 하지 않게 될 것이다. 이러한 개념이 제조 및 판매 그리고 유통업에 체계적으로 적용되는 것을 토요타 생산 시스템이라고 할 수 있다. 이러한 토요타 생산 시스템을 정확하게 이해하기 위해서는 우선 낭비의 의미를 정확히 알아야 한다. 여기서 낭비가 의미하는 것은 제품을 생산하는 데 당장 필요한 것 이외에는 모두 낭비이다. 제조공정이나 업무의 수행에 있어서 제품에 부가가치를 더하지 않은 공정이나 행위를 말하며, 즉 부가가치를 더하는데 필요한 자재, 기계 그리고 인력 등과 같은 절대적인 최소한의 자원 이외의 모든 것이 낭비라고 정의한다. 이렇게 작업장에 존재하는 많은 낭비 가운데 오노 다이이치가 원가를 절감하는 데 가장 중요한 요소로 본 것이 재고의 낭비이다. 재고야말로 생산과정에서 가장 중요한 낭비 요소로, 이것은 재고가 여타의 낭비를 가져올 뿐 아니라 은폐시키는 역할을 하기 때문이다. 이러한 재고의 문제에 주목하게 된 것은 토요타 생산 시스템이 도입되었던 초기에 처해있던 일본은 자원부족, 변덕스러운 생산 등의 구조적, 환경적 요인으로 재고가 과잉비용의 원천이었기 때문이다. 과잉재고를 생산하는 과잉생산은 가장 불필요한 요소로써 과잉생산이나 필요이상의 생산에 투입되는 과잉인원, 여분의 창고, 운반인원, 운반설비, 재고관리 인원, 품질관리 인원 등의 불필요를 내포하고 있다. 그래서 재고의 감소는 그 자체로서의 비용절감의 의미가 있는 것뿐만 아니라, 생산현장에 잠재되어 있는 모든 낭비의 요소들을 발견해내는 검출장치로서의 기능을 한다. 이렇게 재고라는 검출장치를 통해 발견된 낭비를 철저하게 제거함으로써 원가절감을 실현하는 것이 토요타 생산 시스템의 궁극적인 목표이다. 토요타 생산 시스템에서 정의하는 낭비의 종류는 다음과 같다.

• 과잉생산 : 불필요한 것을 불필요한 대에 불필요한 만큼 만드는 것으로 과잉인원이나 설비 그리고 고성능의 대형 설비가 원인이다. 과잉생산은 생산흐름을 저해하고 재고 및 재공품의 증가를 가져온다. 또한 필요하지 않은 제품의 생산을 위하여 재료나 부품을 앞당겨 씀으로 인해 자금 회전률의 저하를 가져오며, 계획의 탄력성을 저하시키고 불량발생의 소지가 있다.
• 운반의 낭비 : 불필요한 운반, 물품의 이동, 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반활성도가 악화되는 낭비이다. 운반의 낭비는 비합리적인 레이아웃이나 단순 기능공의 난이도 업무 불가 및 필요 이상의 과잉 생산에 의한 운반구의 부족 등에 기인한다. 이로 인해 공간 활용이 비효율적으로 이용되어지고, 운반공수의 증가로 생산성이 저하되며, 추가 운반설비를 증설하게 됨과 동시에 운반 과정에서 제품의 손상이 발생되기도 한다. 토요타는 1.5 미터 이상의 이동은 운반의 낭비라고 규정하고 이를 위한 개선 대책을 수립하도록 했다.
• 재고의 낭비 : 원재료, 부품, 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것뿐만 아니라 공정에 잇는 제공품도 재고의 낭비에 포함된다. 재고 ㄴ아비 발생의 원인은 대로트 생산 방식과 선행생산에 의한 과다 재공품 보유, 불합리한 설비의 레이아웃 등이 원인이 될 수 있다. 재고의 낭비가 발생하면 현장 개선의 실마리가 잠기게 되고, 공간의 낭비 및 운반, 검사의 낭비가 발생하게 된다.
• 가공 그 자체의 낭비 : 원래 불필요한 공정이나 작업을 마치 필요한 것처럼 생각하고 작업하는 것을 말하며, 공정순서의 분석이나 작업내용의 분석이 잘못되었거나 불합리한 치구 사용 등으로 인해 발생된다. 가공 그 자체의 낭비는 불필요한 공정이나 작업을 발생시키고, 작업공수의 증가와 작업능률의 저하를 가져온다. 토요타는 불꽃과 절삭분이 나오는 이 외의 외관상의 가공은 모두 낭비라고 생각하고 개선을 추진했다.
• 대기의 낭비 : 재로대기, 작업대기, 운반대기, 검사대기 등 대기와 여유 그리고 감시 작업은 모두 대기의 낭비라고 정의했다. 다시 말해서 생산 중에 물건을 만지지 않는 시간은 모두 낭비라고 보았다. 대기의 낭비는 비효율적인 설비배치나 전 공정에서의 문제점 발생, 능력균형 그리고 대로트 생산에 기인한다. 또한 운반 기기나 공구의 부족 및 다기능공의 부족도 대기의 낭비를 가져온다.
• 동작의 낭비 : 공장에 있는 모든 것은 움직인다. 그러나 움직이는 모든 것이 다 제품에 부가가치를 발생하는 것은 아니다. 토요타는 항상 미리 정해진 표준 작업만 규칙대로 실천하는 것이다. 따라서 현장에서의 불필요한 동작이나 부가가치를 창출하지 않는 동작, 느린 동작 등을 동작의 낭비라고 한다. 동작의 낭비는 표준작업이 아닌 자기만의 작업방법을 고집하거나 과거의 작업방법에 대한 근성의 만연 그리고 교육 및 훈련의 부족과 불합리한 레이아웃에 원인이 있다.
• 불량의 낭비 : 대표적인 것은 재료의 불량이나 가공불량이 있으며, 수정작업이나 클레임이 있다. 불량의 낭비는 공정 중에서 검사가 제대로 이루어지지 않았거나 검사방법이나 기준의 미흡으로 인한 것이 있으며, 과잉 품질에 의한 요인도 있다. 불량이 발생되면 불량품을 만들기 위해 들어간 자재 및 인력의 고용, 설비 기계의 투자, 기술의 개발 노력 등이 모두 낭비가 되어 재료비 증대를 가져오고 생사성의 저하를 초래하며 불량품과 클레임의 증대로 인하여 추가 검사요원과 공정의 증가를 가져온다.

개선

개선은 낭비를 발견하면 그것을 전원이 참여하여 제거하는 활동으로, 아무리 사소한 개선이라도 쉬지 않고 전 종업원이 참여하여 추진한다. 토요타의 개선은 일반적으로 현장의 문제를 해결하는 개선이 아니라, 어느 누구라도 불랑률에 대해 곤란함을 느끼지 않는 상태로의 개선을 의미한다. '창조는 무한하며 개선은 영원하다'라는 기업문화의 토요타는 개선을 당연한 일로 전 직원이 이해하고 있으며 작업개선, 공정개선, 시스템개선으로 구분하여 제조현장에서 직·반장부터 공장장에 이르기까지 끊임없이 반복해서 실시한다.

특성

토요타 생산 시스템은 기본적으로 공급자가 주도적으로 규모의 경제를 추구하여 비용을 낮추는 생산방식이 아니다. 생산 현장에서의 낭비를 제거하기 위해 시장에서의 소비자 니즈에 유연하고 탄력적으로 대응할 수 있는 다품종 소량 생산하는 것이다. 토요타 생산 시스템은 소량 생산을 지향함으로써 소비자의 니즈에 맞게 많은 종류를 소량으로 생산하는 다품종 소량생산 시스템으로 구축되었다. 원래 토요타 생산 시스템은 다품종의 소량생산이라는 매우 독특한 일본적인 풍토에서 나온 발상을 근거하고 있고 그것을 기본으로 삼아 전개되어 생산시스템으로 구축된 것이다. 따라서 본래부터 다양화에 강한 시스템인 것이다. 다양화에 강하다는 의미는 계획적인 대량생산의 고전적인 시스템이 변화에 대하여 경직적인 반면, 토요타 생산 시스템은 아주 탄력적이고 다양화라는 어려운 조건을 받아들여 소화할 수 있다는 것이다. 토요타 생산 시스템이 지향하는 것은 철저한 낭비 제거 사상을 기초로 합리적인 생산방식, 즐 공수 절감을 추진하여 생산성을 높이는 일련의 활동이다. 이 토요타 생산방식을 지탱하는 두 기둥으로 저스트 인 타임과 사람 인 변 자동화가 있다. 저스트 인 타임을 현장에 맞게 풀이하면 필요한 물건을, 필요한 때에, 필요한 만큼, 필요로 하는 부서가 가지러 가는 것이 된다. 이것은 전 공정에서 만들 물건을 후 공정으로 보내는 기존의 방식에서, 후 공정에서 전 공정으로 필요한 물건을 가지러 가는 후 공정 인수로 변경한 것이다. 현재 토요타는 판매된 뒤 비로소 이익이 나온다는 생각으로 주문을 받고 나서 만드는 수주생산을 지향하고, 후공정 인수방식을 적용하고 있다. 토요타 생산 시스템의 또 하나의 기둥인 사람 인 변 자동화는 불량품을 다음 공정으로 보내지 않기 위해 문제가 발생한 현장에서는 기계나 라인은 멈추고 문제를 알 수 있도록 한다. 자동기의 경우 문제가 발생하면 바로 정지하도록 되어 있기 때문에 불량품은 생산되지 않으며, 작업자 한 사람이 여러 대의 기계를 담당할 수 있다.

JIT 시스템

토요타 생산방식의 대표적인 것이 토요타 키이치로가 제창한 JIT(적시생산시스템)이다. JIT란 각 공정을 독립된 것으로 보지 않고, 모든 공정을 하나로 연결되어 있는 시스템으로 보는 것이다. 1935년경 미국의 생산성은 일본의 아홉 배나 되었다. 토요타 기이치로에게 있어서 선진국의 자동차 산업과 경쟁하기 위해서는 생산성이 높고 가격이 낮은 일본의 독자적인 방법을 강구할 필요가 있었다. 그 착안점 중 하나가 저스트 인 타임, 즉 필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼 생산한다는 것이었다. JIT는 전망이 있는 자동차 산업에서의 공정마다 방대한 창고와 재고를 필요로 한다는 상황인식과 선진기업에 대항하기 위한 경영상의 돌파구를 찾으려는 과제의식이 결부되어 생긴 것이다. 토요타 기이치로는 JIT의 개념을 정리한 두께 10cm 정도의 공정별 매뉴얼을 손수 작성하였다. 이 매뉴얼이 현재 토요타 생산방식의 기원이 되었고, 이것은 후에 오노 다이이치가 만든 간판 방식에 의한 토요타 생산 시스템으로 이어졌다. JIT은 토요타에서 개발한 일본의 독자적인 생산관리 시스템으로 철저한 현장주의에 의해 만들어졌다는 점에 그 특징이 있고 기본적인 사고방식으로는 다음과 같은 것이 있다.

• 양이 줄더라도 더욱 생산성을 올린다 : '모두가 열심히 일해서 생산성이 200% 올랐다'라든지, '지금까지 100개 만들던 것을 120개를 만들 수 있게 되었다'라고 하는 것은 생산성이 향상된 것이 아니다. 수가 80개로 줄더라도 생산성을 올릴 수 있는 방법을 생각해 두지 않으면 그 기업은 적정한 이익을 올릴 수 없게 되고 생존이 어렵게 된다.
• 필요한 것은 필요한 때에 필요한 만큼 만들어라 : 고객의 니즈가 80개라면 80개만큼 만들어야 한다는 것이다. 경제학상으로 보면 100개를 만들면 1개씩은 저렴하게 치게 된다. 또 100개를 사면 값을 깎을 수도 있기 때문에 무심코 사버린다. 이래서 재고는 점점 늘어가게 되고, 이 재고 금액이 경영을 압박하고 있다는 것을 깨닫는다면 JIT 방식의 도입이 경영상 많은 이점이 된다는 것을 알 수 있다.
• 다기능으로 일의 흐름을 만든다 : 반공 등으로 구분해서 작업을 한다면 일단 생산을 시작했기 때문에 많이 만들지 않으면 능률이 나빠진다는 점 때문에 여분을 더 만드는 것이 실상이다. 이것을 흐름작업에서 한 사람에게 많은 공정을 가지게 하면 재고품도 줄고, 낭비 없이 일을 진행할 수 있으며, 직무의 충실감도 느낄 수 있게 한다.
• JIT은 늦어도 빨라도 안 된다 : 너무 늦은 것은 물론 좋지 않지만, 너무 빠른 것도 곤란하다. 너무 빠른 것은 과잉생산을 인정해 버리면 만들더라도 치장이 필요하게 되고, 창고를 만들어야 한다. 재고품은 항상 계산상, 장부상 자산계산이 되어 팔리면 돈을 벌 수 있다고 생각한다. 그러나 실제 팔리지 않으면 현실적으로 돈이 들어오지 않기 때문에 자재나 외주 쪽에 대한 지불, 사원들에 대한 급여 등 그 돈을 어떻게 운용할 지가 문제가 된다.

JIT 시스템은 제품생산에 요구되는 부품 등의 자재를 필요한 시기에 필요한 수량만큼 조달하여 낭비적 요소를 근본적으로 제거하려는 목적으로 불확실한 소요량에 대비한 안전재고를 보유하지 않고, 매일 또는 매시간 요구되는 자재를 소량으로 조달함으로써 재고를 최소화하려 재고를 쌓아두지 않고서도 적기에 제품을 공급하는 생산방식으로 다품종 소량생산 체제의 구축 요구에 부응하고, 적은 비용으로 품질을 유지하여 적시에 제품을 인도하기 위한 생산방식이다. 한 대의 자동차를 흐르는 작업으로 조립하는 과정에서 조립에 필요한 부품이 필요한 때에 필요한 만큼 생산라인 옆으로 정확하게 도착하게 하는 것을 말한다. 즉, 판매되는 속도로 만들어 낸다는 조직원리가 JIT으로서, 이것을 실현하기 위한 방식이 당기기(pull) 방식이다. 1973년 1차 오일쇼크 이후 대량생산 방식에서 다품종 소량생산 방식으로 변천하면서 기존 대량생산 방식인 밀기(push) 방식은 많은 문제점을 갖게 되었다. 밀기 방식은 후공정의 작업능력이나 상황에 관계없이 전공정에서 작업이 끝나면 후공정으로 넘겨주는 생산방식이다. 후 공정은 전 공정에서 보내는 양을 전부 만드는 방식이기 때문에 처음 공정의 생산량이 전체 생산량을 결정하게 된다. 그러므로 공정 간에 작업시간이 균형을 이루지 못할 경우 대기 및 정체 공정이 발생한다. 그러나 이와는 반대로 당기기(pull) 방식은 마지막 생산 공정이 생산량을 결정하는 방식으로 시장에서 요구되는 수량만큼만 전 공정에서 부품을 가져다가 생산하고 전 공정은 후 공정에서 가져간 수량만큼만 생산하여 보충한다. 대량생산에서 라인의 균형이 이루어진 곳에서는 흐름생산을 이용한 밀기(push) 방식이 높은 생산성을 갖게 된다. 그러나 다품종 소량생산에서는 빈번한 준비작업과 소로트 생산으로 인하여 작업의 정체 및 대기발생 낭비와 불합리한 점들이 발생한다.

자동화

자동화의 기원은 토요타의 창립자인 토요타 사키치가 발명한 토요타자동직기에서 시작했다. 토요타는 19630년대에 이러한 자동직기의 발명으로 세계 직기 시장에서 크게 두각을 나타낼 수 있었다. 이것이 오늘날 토요타의 기초를 형성하였다고도 할 수 있다. 토요타 생산방식에서 말하는 자동화는 단순한 자동화가 아니라 사람의 지혜를 기계에 부여하여 자율 판단의 능력을 갖게 한 사람 인변이 있는 자동화이다. 즉, 공정에서 불량품이 나오거나 기계 고장이 발생하면 자동적으로 정지하는 시스템을 의미한다. 이 방식을 생산라인에 확대하여 이상이 있으면 작업자 자신의 판단으로 기계를 멈추고, 원인이 무엇인가를 철저하게 조사한다. 기계를 멈추고, 라인을 정지시켜 문제를 현재화하여 계속적으로 계선을 한다. 반대로 흔히 일반적으로 알고 있는 자동화는 이상이 생겨도 사람이 멈추지 않는 한 계속 움직여 금형이나 기계를 고장내거나 많은 불량품을 발생시키기 때문에 감시자가 항상 대기하고 있다. 이렇게 된다면 자동화의 의미가 무색해진다. 기계에 어떤 이상이 생길 때 곧바로 멈춘다는 생각은 매우 중요하다. 기계가 정상적으로 움직이고 있을 때는 옆에 사람이 하상 대기해 있을 필요가 없으며, 어떠한 이상이 생겨 멈추었을 경우에만 사람이 그 기계를 살펴보면 된다. 그리하여 한 명이 여러 대의 기계를 담당할 수 있게 된다. 중요한 것은 이상이 생겼을 때 기계까 자동적으로 멈추므로 무엇이 문제인가를 명확히 체크하므로 이를 통해 개선이 이루어진다. 만일 멈추지 않은 채, 그대로 기계가 작동된다면 기계에 내재되어 있는 문제를 발견할 수가 없다. 토요타의 대부분의 공장에는 거의 대부분의 기계설비에 자동정지장치가 달려있다. 정위치 정지방식, 풀워크(full-work) 시스템, 착각예방 및 불량제거장치, 그밖의 안전장치 등이 있다. 이러한 장치를 통해서 불량품을 크게 줄일 수 있는 것이다. 이 사고방식을 발전시켜 기계설비에 국한하지 않고 사람이 직접 작업하는 생산라인에서도 문제가 발생하면 작업자 자신이 라인의 흐름을 정지시킬 수 있는 안돈 시스템을 만드므로 인해 불량품의 재발을 방지하는 수단이 되었다. 따라서 기존의 대량생산방식에서는 검사 작업원이 별도로 기계를 관리하지만 토요타 생산방식에서는 별도의 검사 작업원이 아닌 그 라인의 작업자가 문제가 발생했을 때 직접 라인이나 기계를 정지시켜 무엇이 정상이고 무엇이 이상한지를 확실히 눈으로 볼 수 있다는 점에서 기존의 대량새산방식과는 전혀 다르다고 할 수 있다. 토요타의 생산 현장에서는 품질이 좋은가 나쁜가, 생산량이 계획대로 진행되는가 아니면 지체되는가를 눈으로 직접 확인할 수 있다. 이것은 기계와 라인뿐만 아니라 반제품을 놓는 방법, 현재 가지고 있는 재고량, 간판의 회전방식, 사람의 작업 방식 등 모든 것에 대해서 눈으로 보는 관리가 철저하게 이루어진다.

효과

자동차 제조사별 미국 자동차 시장 점유율(1961~2009년)

1950년대와 1960년대, 자동차 빅3(제너럴모터스, 포드, 크라이슬러)는 미국 내 차량의 90% 이상을 제작했다. 미국 시장에 맞춰 특별히 디자인하고 생산하고 나서야 도요타는 고전을 면했다. 1965년, 코로나(Corona)가 미국 시장을 겨냥한 첫 모델이었고 판매 실적은 좋았다. 이어 1989년 미국에서 두 가지 모델로 렉서스(Lexus) 브랜드를 론칭했다. 2년이 지나지 않아, 렉서스는 7만 대가 팔렸다. 2007년까지 렉서스 브랜드 차량이 매년 30만 대 이상 판매되었으며 매출액으로 볼 때 세계에서 네 번째로 큰 브랜드다. 2007년, 도요타는 업계 평균의 3배인 9% 이상의 영업이익률과 판매액 2억 달러라는 기록을 달성했다. 토타는 미시시피 주 투펠로에 지은 최신식 친환경 조립공장을 포함해 미국 내 4곳의 조립공장에서 연간 200만여 대의 차량을 제조할 수 있는 생산능력을 갖췄으며 전 세계에 약 1000만 대의 차량을 디자인, 제작 그리고 판매하며 세계 최대의 자동차 제조업체가 되었다. 토요타는 일본의 10년 불황 속에서 경쟁력이 더 강해진 기업이다. 전 세계 기업들이 앞다퉈 도요타 배우기에 나섰을 정도였다. 토요타 방식 따라 하기가 대유행이었다. 필요할 때 필요한 양을 공급하는 저스트 인 타임(JIT) 생산 방식, 경쟁 상대보다 낮은 비용ㆍ높은 품질로 물건을 만드는 능력, 협력업체와의 든든한 파트너십 등이 벤치마킹 대상이었다. 하지만 이는 겉모습이었다. 정작 중요한 건 인간 중심의 경영철학이었다. 종업원들이 끊임없이 반성하고 개선하는 마음가짐을 가졌던 건 그들의 자율을 존중하고 현장경영을 중시했기에 가능한 것이었다. 높은 생산성과 고품질의 바탕에는 종신고용과 노사관계의 신뢰가 깔려 있었다. 도요타란 이름 뒤에 방식(way)이라는 꼬리표가 붙은 이유다.

한계

토요타의 성공 요인은 토요타 생산 시스템이었다. 하지만 이는 일본적 전통과 문화 속에서만 제대로 작동 가능한 것이었다. 1000만 대의 생산 규모를 가지기 위해 외국으로 확장하는 순간 장애 요인이 될 수 있었다. JIT와 자동화 같은 겉모습은 이식 가능하지만 철학이나 정신은 그럴 수 없어서다. 외국 기업들이 벤치마킹해 갔지만 대부분 큰 성과를 거두지 못했다. 2008년 하반기 예기치 못한 글로벌 금융위기가 발생하자 자동차 판매가 급감하면서 JIT에서 문제점이 드러났다. 판매가 줄면 자연스럽게 생산이 감소해 2개월 이내에는 생산과 주문이 적정점을 찾는다는 계산은 고사하고 토요타는 금융위기 이후 내내 미국·일본에서 엄청난 재고에 시달려야 했다. 금융위기 이후 1년 동안 줄인 재고만도 무려 200만 대에 달했다. JIT는 재고부담을 줄이고 필요한 만큼의 부품만 취하면서 큰 비용절감 효과를 가져왔지만, 결국 토요타 생산 시스템이 도입된 지 꼭 70년 만인 2008년, 토요타가 첫 영업손실을 기록한 가운데 부품 공급업체 부도 가능성이 높아지면서 재고를 늘렸으며 거래 대상업체를 확대하기 시작했다. 해외 공장이 위치한 현지에서 최적의 부품을 조달한다는 현지·현물주의도 허점을 드러냈다. 미국 현지 부품업체인 CTS가 공급한 가속페달에서 문제가 발생한 것이다. 미국에서 가속페달을 조달했지만 결과적으로 품질에 결함이 발생했다. 토요타는 2000년 이후 현장 작업자의 자발적인 개선 활동으로 생산성을 극대화한다는 현장을 확대했다. 하지만 이 방식은 노사관계가 좋은 일본에서는 가능했지만 해외 공장으로 확산하기에는 무리가 따랐다. JIT은 글로벌 공급망이 단절되면서 한계를 노출하기도 했다. 코로나의 충격에서 급속히 회복하는 세계 시장의 수요를 일본 제조업의 생산 상황이 쫓아가지 못했다. 2020년 12월~2022년 5월 일본 자동차산업의 생산활동은 코로나 이전보다 24% 떨어졌다. 재고가 부족하다 보니 일본 제조업의 회복력도 주요국 가운데 가장 느렸다. 네덜란드경제정책분석국에 따르면 2020년 12월부터 2022년 4월까지 제조업 상황을 나타내는 세계 광공업생산지수는 3.7% 상승했다. 하지만 일본은 1.2% 오르는 데 그쳤다. 결국 자동차 업계의 오랜 생산시스템이 되었던 토요타 생산 시스템 시대의 종말이 다가오는 모양새이다.

비교

테슬라(Tesla)

일론 머스크(Elon Musk) 테슬라 대표

언젠가는 TPS의 ‘T’가 ‘토요타(Toyota)’의 ‘T’에서 ‘테슬라(Tesla)’의 ‘T’로 바뀌게 될 수 있다는 의견이 있다. 지난 반세기 동안 TPS하면 당연히 도요타 생산 시스템을 뜻하는 것이다. 앞으로 이른바 테슬라 생산 시스템이 더 부각되고, 또 훗날 자동차 산업 역사·분석가들이 테슬라 방식을 개념화하고 또 이론화할 것으로 생각되는 이유는 테슬라의 생산 스피드 때문이다. 테슬라의 증산이 업계의 예상을 뛰어넘는 수준으로 빠르게 진행되고 있다. 테슬라의 제조 경쟁력이 다른 자동차 업계에 특히 위협적인 것은 테슬라가 이미 모빌리티서비스 제공에 필요한 소프트웨어 플랫폼을 자체 구축했기 때문이다. 다른 업체들은 이제야 자사 전기자동차의 소프트웨어 플랫폼을 구축해야 하는 단계이지만, 테슬라는 자사 소프트웨어 플랫폼을 얹을 전기차만 빨리 더 많이 만들면 되는 것이다. 캘리포니아 프리몬트의 테슬라 본사 공장은 원래 토요타와 제너럴모터스(GM)의 합작공장인 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링(NUMMI)이었다. 테슬라는 이 공장을 2010년 토요타로부터 인수했는데, 당시 토요타의 운영인력과 노하우까지 받아들였다. 토요타 방식을 활용했던 테슬라는 2017년 모델3를 준비하면서 문제에 직면했다. 수많은 시행착오와 개선을 반복하며 양산일정도 앞당겨야 했는데, 재고를 최소화하는 토요타 방식은 시간이 너무 걸려 도저히 양산일정을 맞추지 못했다는 것이다. 또 공정 소프트웨어를 업그레이드할 때마다 직원이 USB 메모리를 들고 공장 이곳저곳을 돌아다니며 수작업으로 갱신해야 했는데, 공정 개선 때마다 개별 소프트웨어 변경이 늦어지거나 먹통이 되기도 했다. 테슬라의 해법은 새로운 생산시스템을 짜는 것이었다. 로봇 수천 대의 업데이트를 자동화하는 툴을 자체 개발했다. 이후로 테슬라는 몇 주나 몇 개월이 아니라 며칠, 하루 만에도 제조라인 시스템 전체를 리셋할 수 있게 됐다. 이것은 공장의 빠른 확장성으로도 연결될 수 있다. 운영 소프트웨어만 제대로 구축하면, 공장이라는 하드웨어는 남들보다 더 빨리 늘릴 수 있다는 것이다. 테슬라 방식의 또 다른 강점은 생산시스템은 물론 핵심부품까지 스스로 만든다는 것이다. 토요타처럼 부품 업체에 맡기고 이를 공급망의 마법으로 해결하는 방식으로는 테슬라가 원하는 빠른 일정을 소화할 수 없었기 때문이다. 핵심부품을 내재화하면 제조 스피드가 빨라진다. 새로운 제품을 생산할 때 현장 팀은 수천 가지 세밀한 판단을 내려야 하는데, 부품을 외주로 돌리면 문제 해결을 위한 작업이 복잡해지고 부품사와 오가는 사이에 시간도 많이 걸리게 된다.

참고자료

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• 임재화, 목진환, 〈도요타 생산방식(TPS)과 NEW JIT에 관한 이론적 연구〉, 《산악경영연구》, 2006
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• 김영욱 기자, 〈도요타와 포드, 일등의 비극〉, 《중앙선데이》, 2010-02-07
• 김태진 기자, 〈세계가 벤치마킹했지만 … 길 잃은 ‘도요타 웨이’〉, 《중앙일보》, 2010-02-08
• 송선옥 기자, 〈토요타의 '저스트인타임' 결점이 드러났지만‥〉, 《머니투데이》, 2012-03-07
• Emblem, 〈TPS(Toyota Process System)의 도입〉, 《네이버 블로그》, 2013-11-24
• 김서영 기자, 〈車 ‘적시 생산’의 종말...반도체 대란·전기차 전환이 촉발한 생산시스템 변화〉, 《이투데이》, 2021-05-04
• 최원석 국제경제전문기자, 〈‘도요타 웨이’ 지고 ‘테슬라 모드’ 뜨나… 머스크 “10년 뒤 年2000만대 양산”〉, 《조선일보》, 2022-03-31
• 최원석 국제경제전문기자, 〈도요타 생산방식 가고, 테슬라 생산방식이 온다 (최원석의 디코드)〉, 《조선일보》, 2022-03-31
• 정영호 특파원, 〈"車 지금 주문하면 4년 뒤에나"…제조강국 日 '저스트 인 타임' 위기〉, 《한국경제》, 2022-09-25

같이 보기

• 토요타
• TPS
• GMS
• 포드시스템

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