JIT

JIT(Just In Time)는 필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만드는 생산 시스템이다. 적시생산시스템이라고 한다.

개요

JIT는 Just In Time의 약자로 적시(適時), 알맞은 때를 이르며 일본 도요타 자동차에서 개발되어 발전된 것으로 생산에 필요한 부품 또는 자재를 필요한 때에 필요한 만큼 조달하여 낭비적 요소를 근본적으로 제거하여 원가를 절감하는 생산관리기법이며 생산 시스템이다. 쉽게 말하여 필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만드는 것으로 적시생산시스템으로 널리 알려져 있으며 도요타에서 개발되었다 하여 때로는 도요타생산시스템 TPS(TPS, Toyota Production System)로 혼용하기도 한다.

JIT는 1960년대 도요타에서 시작되어 1970년대에 일본 기업들이 많이 적용하고 있었으며, 낭비요소가 최소화된 효율적인 생산의 운영 및 통제 시스템을 지칭하는 용어로서 1980년대 이후 미국을 비롯한 서양 국가에서 활발하게 연구되고 도입되었다. 최근에는 많은 경영혁신 기법들이 등장함으로 JIT의 개념이 다소 퇴색하고 있지만 JIT의 기본 원리들은 앞으로도 지속적으로 타당한 것으로 인식될 것이다.

역사

출현 배경(1950~1970)

2차 세계대전에서 일본의 패망 이후 일본에서 JIT이 나오게 된 배경은 다음과 같다.

• 패망 후 자금 부족으로 인해 산업계는 재고를 감당하면서 회사를 유지할 능력이 없었다.
• 재고를 보관하기 위한 큰 공장을 짓는 공간이 부족했다.
• 제품을 만들 수 있는 천연자원이 부족했다.
• 높은 실업률을 가지고 있어서 노동 효율성이 산업 성공의 뚜렷한 경로가 아니라는 것을 인식하고 있었다.

이러한 환경에서 일본인들은 그들의 프로세스를 최적화 시킬 수밖에 없었기 때문에, 작은 공장들을 건설하였고 거기에서 생산된 부품은 즉시 생산라인으로 투입해야만 했다. 이렇게 해서 재고 수준은 낮게 유지되고 공정 재고에 대한 투자는 최소화되었으며, 구입한 천연자원에 대한 재투자가 신속하게 이루어짐으로써 추가 자재 구매가 가능하게 되었다.

미국과 유럽으로의 전파(1970~1980)

JIT/TPS는 1977년 오노 다이이치(Taiichi Ohno)에 의해 서구사회에 소개되기 시작하였다. 1980년부터는 미국 및 다른 선진국의 산업 전반에 걸쳐 빠르게 확산되었는데, 사례를 보면 1984년 오마크 인더스트리(Omark Industries, 체인 톱, 탄약, 로그 로더 등을 생산)는 미국에서 자체 개발한 ZIPS(Zero Inventory Production System)라는 이름으로 광범위한 JIT를 도입하였다.

오리건 주의 포틀랜드(Fortland)에 있는 오마크(Omark)의 본사에서 직원들이 40시간의 ZIPS 교육을 받은 후 본격적인 JIT 시스템을 운영하기 시작했다. 첫 번째 단계는 "임의로 리드 타임을 일주일로 지정해 놓고 업무가 원활하게 이루어지도록" 하는 것이었다. 직원들은 일주일 정도의 재고만 유지하도록 요청받았다. 그 후 ZIPS는 아메바(amoeba)와 같이 공장 운영 전반에 퍼져 나아갔으며, 오마크의 20개 공장에서 시범 프로젝트를 시작했고 본사에서와 유사한 ZIPS에 대한 성과를 거두었다.

예를 들어, 미네소타 주 메사비에 있는 오마크의 소형 공장에서는 "대형 드릴 재고 92%, 생산성 30%, 폐기 및 재작업은 20% 감소했으며, 리드 타임은 20% 단축하여 주문에서 완제품까지 3주에서 3일로 줄였다. 미국에서 JIT를 가장 많이 사용하는 회사에는 Big 4, 휴렛 팩커드(Hewlett-Packard), 모토로라(Motorola), 웨스팅하우스(Westinghouse), 제너럴(General), 디어(Deere) 및 블랙앤데커(Black and Decker)가 포함되어 있다.

1986년에는 미국 JIT에 관한 사례 연구가 할리 데이비슨, 존 디어, IBM, 애플 컴퓨터, 도요타와 GM 간의 NUMMI(New United Motor Manufacturing) 합작 회사에서 활발히 이루어졌다. 또한, 같은 시기 영국에서도 IBM-UK 및 3M-UK에서의 사례 가 연구되었다. 유럽에서는 JMG, 루카스(Lucas) 커민스 엔진(Cummins Engine), IBM, 3M, 데이터솔브(Datasolve), 르노, 매시 퍼거슨(Massey-Ferguson)에서 JIT을 적용하였으며, 호주에서는 레프코(Repco), 제록스(Xerox) 및 휴렛 팩커드(Hewlett-Packard)에서의 적용 사례가 보고되었으며, 이때부터 JIT는 회계 및 시스템에서 설계 및 생산에 이르는 모든 분야에 적용되는 것으로 나타났다.

린(Lean)으로의 글로벌 확대 전파(1990~2018)

1992년에 제임스 워맥(James P. Womack)과 대니얼 존스(Daniel T. Jonesl)에 의해 출판된 "The Machine That Changed the World"로부터 린 (Lean)이라는 용어를 널리 사용했으며 린 사례 연구와 함께 JIT 용어를 대체하기 시작했다. 이때부터 JIT은 린의 한 가지 기법으로 보는 관점이 형성되었고, 현재는 많은 사람들이 TPS, JIT, Lean으로 혼용해서 사용하고 있다.

목적

적시생산시스템의 궁극적인 목적은 원가 절감, 재고 감축, 품질 향상, 생산성 확보에 의하여 투자 수익 증가시키는 데 있다.

이를 위해 낭비의 근원적 요인을 배제하고 지속적인 품질관리로 고품질을 달성하면서 생산성을 향상시킨다는 것이다. 즉, JIT 시스템은 생산 공정에서 비생산적인 시간과 비효율을 제거하는데 집중하여 공정과 품질을 지속적으로 개선하는데 목적이 있다고 할 수 있다.

결국 이러한 방법은 불필요한 생산 요소를 배제하면서 부가가치를 높이기 위한 것으로 낭비제거를 목적으로 한다. 이러한 낭비는 도요타의 생산방식에서 과잉생산의 낭비, 대기시간의 낭비, 운반의 낭비, 가공의 낭비, 동작의 낭비, 재고의 낭비, 제품 불량의 낭비의 7가지와 연결된다.

특징

JIT는 도요타 자동차에서 개발한 일본의 독자적인 생산관리 시스템으로, 철저한 현장주의에 의해 만들어졌다는 점에 그 특징이 있다. 기본적인 사고방식으로 다음과 같은 것이 있다.

• 양이 줄더라도 더욱 생산성을 올린다.

「모두가 열심히 일해서 생산성이 20% 올랐다」든지, 「지금까지 100개 만들던 것을 120개 만들 수 있게 되었다」라고 하는 것은 생산성이 향상된 것이 아니다. 수가 80개로 줄더라도 어떻게 하면 생산성을 올릴 수 있을까. 이것을 생각해 두지 않으면 그 기업은 적정한 이익을 올릴 수 없게 되고, 확실히 말하자면 생존은 어렵게 된다.

• 필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만들어라.

고객의 니즈가 80개라면 80개만큼 만들라고 하는 것이다. 경제학 상으로 보면 100개 만들면 1개씩은 싸게 치게 된다. 또, 100개를 사면 값을 깎을 수도 있기 때문에 무심코 사버린다. 이래서 재고는 점점 늘어가게 된다. 이 재고 금액이 경영을 압박하고 있다는 것을 깨닫는다면, JIT 방식의 도입이 경영상 많은 플러스가 되는 것을 알 수 있을 것이다.

• 다기능으로 일의 흐름을 만든다.

선반공, 볼 반공 등으로 구분해서 작업을 한다면 「일단 생산을 시작했기 때문에, 많이 만들지 않으면 능률이 나쁘다」라는 점 때문에 여분을 더 만들어 버린다. 이것이 실상이다. 이것을 흐름 작업에서 한 사람에게 많은 공정을 가지게 하면 재공품도 줄고, 낭비 없이 일을 진행할 수 있다. 또 직무의 충실감도 느낄 수 있게 된다.

• Just In Time은 늦어도 빨라도 안 된다.

너무 늦는 것은 물론 좋지 않지만, 너무 빠른 것도 곤란하다. 너무 빠른 것과 과잉생산을 인정해 버리면, 만들더라도 치장이 필요하게 되고, 창고를 만들어야만 한다. 재고품은 계산상, 장부상 자산 계상이 되어, 팔리면 돈을 벌 수 있다고 생각하고 있다. 그러나 실제로 팔리지 않으면 현실적으로 돈이 들어오지 않기 때문에 자재나, 외주 쪽에 대한 지불, 사원에 대한 급료 등 그 돈을 어떻게 변통할지 문제가 된다. 결국, 은행으로부터 돈을 빌려서 변통하게 되는 것이다.

JIT의 진정한 의미는 「철저한 낭비 제거의 사상과 기술」이다.

핵심 구성요소

간판방식

간판(Kanban) 생산방식이란 부품을 사용하는 작업장이 요구할 때까지 부품을 공급하는 작업장에서 어떤 부품도 생산해서는 안 되는 당기기(pull) 식 생산방식을 말한다. "간판"은 작업지시표 내지 이동표의 역할을 합니다.

간판 운영규칙

• 간판에 의해서만 부품을 인수한다.
• 간판에 의해서만 부품을 생산한다.
• 불량품을 뒤 공정으로 보내지 않는다.
• 간판에 표시된 수량과 실제 수량은 반드시 일치해야 한다.
• 간판 매수는 되도록 줄인다. 그 결과로 재고를 줄인다.

생산의 평준화

최종 조립을 지원하는 모든 작업장에 균일한 부하를 부과하기 위해 '평준화 생산'내지 '생산의 평준화'가 필요하다. 생산의 평준화는 '월차 적응'과 '일차 적응'의 2단계로 전개된다.

소(小) 로트 생산

도요타 생산방식에서는 평준화생산을 위하여 생산 준비 시간을 단축해서 소(小) 로트화를 도모하는 소(小) 로트 생산을 추진한다.

설비 배치와 다기능공 양성

도요타 생산방식에서는 수요 변화에 따라 인원 조절, 즉 소수인화가 가능하도록 생산 시스템을 구축한다. 소수인화는 각 라인의 작업자 수를 탄력적으로 증감시키기 위한 설비 배치와 다기능 작업자를 통하여 달성한다. 소수인화를 달성하기 위한 전제조건으로 수요 변동에 유연한 설비 배치(일반적으로 U자형 배치), 다기능 작업자의 육성, 표준 작업의 평가와 개정의 3가지가 충족되어야 한다. 즉 소수인화가 가능한 생산 시스템 구축이다.

JIT의 도입 및 한계

구매와 공급자 관리

JIT 물류에서 가장 이해가 어렵고 흔히 오류를 범하기 쉬운 부분이 구매 관리, 즉 공급자 관리이다. JIT 구매의 특징, 목표 및 공급자 측에서의 우려 사항을 요약해 보면 아래와 같다.

특징

• 소수(小數), 근거리, 반복 거래 공급자
• 생산평준화, 장기 계약(기간 물량 표시)
• 상호 정보교류, 신뢰 구축(정확성, 품질향상 → 경쟁력 제고)
• 수송의 효율화(routing)

목표

• 공장 내 자재 재고를 제거
• 불필요한 작업을 제거
• 품질 및 신뢰성 제고
• 운송 중인 재고를 제거(공급자 위치 근거리 이전 경우)

공급자의 우려

위와 같은 JIT 구매의 특징 및 목표에 따라, 대개의 경우 공급자들은 다음과 같은 부담과 우려를 갖게 되는 수가 있다.

• 1개 고객에의 의존은 위험 -> 다양화 욕구
• 고객(생산자)의 생산 스케줄 불안정 대비 -> 과다 재고 부담
• 엔지니어링의 급격한 변화 요구-> 여유시간 부족
• 완벽한 품질 요구 -> 교육, 지원 필요
• 소규모 Lot 요구 -> setup time 감축을 위한 기술 지원 필요
• 다빈도 수송 요구 -> 장기계약으로 근거리 이전 유도 또는 라우팅(routing) 시스템 개발 지원 필요

따라서 기업은 공급자의 어려움을 감안하여 협력관계의 증진에 힘써야 하며, 이러한 노력이 부족할 경우 JIT는 실패로 돌아가기 마련이다. JIT 구매 체제가 성공적으로 구축되는 경우, 복잡한 절차는 대폭 단축되어 궁극적으로는 무 서류, 무 검사 체제 즉, 구매 요청 → 적시 적량 입고(또는 생산현장 직접 투입)가 가능하게 된다.

JIT 생산의 한계

JIT 시스템 내지 토요타시스템은 모든 경우에 효과가 있는 것은 아니다. 도요타생산방식을 도입해서 적자로 전락한 기업으로 일본 피스톤링사가 있으며, 적자에 이르지 않았어도 성과가 신통치 않은 예는 의외로 많다.

목적은 같더라도 수단(관리 방식)이 다르거나 잘못 이용하면 성과는 크게 다를 수 있다. 앞서 제시된 토요타생산방식의 수단, 즉 JIT시스템이 제대로 역할을 수행하려면, 판매력, 하청 관리력, 기술력, 생산평준화가 가능한 체제, 생산관리체계의 정비 등 여러 조건이 갖추어져야 한다.

JIT가 정립되기 위해서 정도 높은 판매 계획이 필요한데 이에는 강력한 판매력이 뒷받침되어야 한다. 하청 관리력도 불가결한 조건 중의 하나인데 사실 필요한 양을 적시에 납품받기란 쉬운 일이 아니다. 이를 위해 많은 경우 하청업체는 원청업체 대신에 재고를 보유하고 적기 공급을 위해 많은 비용과 노력을 떠맡게 된다. 따라서 하청업체 측의 입장에서 볼 때 토요타생산방식은 매우 부담스러운 존재임에 틀림없다.

소(小) 로트화를 위해서는 생산 준비 시간을 단축해야 하는데, 이에는 기술력이 최대 관건이 된다. 자동화와 현장개선을 위해서도 기술력이 필요한 것은 말할 필요도 없다.

이 밖에도 평준화 생산이 적절히 이행되고 생산관리 체제가 제대로 운용되어야 JIT 생산이 실현될 수 있다는 것은 앞에서도 설명한 바 있다. 이상의 조건들이 구비되지 않고 모방적으로 도요타 시스템 내지 JIT 시스템을 전개할 때에는 많은 위험부담을 안을 수 있다.

참고자료

• 〈적시〉, 《네이버 국어사전》
• 쉰들러, 〈JIT (Just In Time _ 적시생산시스템)〉, 《네이버 블로그》, 2008-06-17
• 서서엄마, 〈JIT 개념 - 목적 - 국내 사례〉, 《네이버 블로그》, 2015-05-23
• 김도일, 〈Just-in-Time (JIT 방식)〉, 《네이버 블로그》, 2018-05-10
• 한국가치경영인증원, 〈적시생산(JIT) 시스템〉, 《네이버 블로그》, 2018-08-16

같이 보기

• 생산
• 시스템
• 린 (Lean)
• JIS

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