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경영자
경영자(經營者)는 기업의 목적달성을 위해서 경영활동을 계획 · 지휘 · 조정하는 기업의 관리주체자를 말한다.[1]
상세
한 나라의 경제성장과 발전은 기업의 성과에 의존되고 또 기업의 성장 · 발전은 경영자의 능력에 크게 의존하고 있다.
뿐만 아니라 기업의 규모가 대규모화하여 그 영향력이 증대됨에 따라 경영자의 창의적 노력과 사회적 책임의 성실한 수행에 깊은 관심을 가지게 되었다. 오늘의 근대적 기업에서 기업활동에 필요한 자본은 소유자가 제공하고 경영자는 그들의 위임을 받아 경영목적을 효율적으로 달성하기 위한 경영관리활동을 담당하고 있다.
또한, 근로자는 경영자의 지휘 · 감독에 따라 경영목적의 달성에 필요한 실제적 작업업무를 수행하고 있다. 그러므로 경영자가 담당하는 경영관리직능은 기업자본을 출자하여 기업을 소유 · 지배하는 기업가의 출자직능과 다르고 또 작업활동을 수행하는 근로자의 작업직능과도 구별되는 것이다.
이와 같이 오늘의 근대적 기업에서는 출자직능 · 관리직능 · 작업직능은 출자자 · 경영자 · 근로자에 의해 분담되고 있으며 이들 직능의 유기적 결합체로서 경영이 이루어지고 있다.
경영이란 경영의 제요소 즉 자본 · 원료 · 기계 · 설비 · 노동력 등을 결합하고 그것을 운영하는 관리직능을 말한다. 그러므로 경영자는 경영이라는 독자적인 관리직능을 담당하는 경영활동의 핵심적 주체 및 의사결정자라고 할 수 있다.
따라서 기업의 성장 · 발전은 물론 그 나라의 경제발전이 경영자의 능력과 활동에 의존한다는 것은 지나친 말이 아니다. 오늘날 기업의 경영자를 전문경영자라고 한다.
이 전문경영자가 현대 기업의 경영관리직능을 전담하는 핵심적 경영의 주체로 등장하게 된 것은 종래의 기업가와 구별되는 특성을 갖는 존재로서 전문경영자를 요구하는 기업체제의 발전이 있었기 때문이다. 즉 기업체제의 대규모화와 이에 따른 경영활동의 복잡성은 오늘의 전문경영자를 등장시킨 경제적 기반이었다.
기업가는 자기자본의 증식을 목적으로 자본을 투자한 자본가 또는 출자자이며 기업을 스스로 소유 · 지배하고, 경영성과에 대하여 책임을 지는 경영자를 의미한다. 따라서 기업가는 출자자인 자본가로서의 특성과 기업경영의 담당자, 즉 경영자로서의 두 가지 특성을 가지고 있다.
이러한 의미의 기업가를 소유경영자라고 부른다. 소유경영자인 기업가는 근대적 기업이 생성 · 발전하기 시작한 초기의 중소기업에서 많이 볼 수 있었고 또 이른바 소유와 경영이 분리되지 않은 대기업에서도 흔히 볼 수 있다.
그런데 기업의 규모가 확대되어 기업활동이 복잡해지고 또 고도의 전문적 지식과 기능을 요구하게 되면 소유경영자인 기업가 혼자서 모든 경영활동을 담당할 수 없게 된다.
따라서 관리능력이 있는 관리자를 고용하여 그들에게 기업가가 전담해 왔던 경영직능의 일부를 위임하여 분담시키게 된다. 이들을 고용경영자라 한다. 이 고용경영자는 경영관리활동의 일부에 대한 책임을 지고 있다.
그러나 경영전반에 대한 책임은 소유자에게 있기 때문에 이들은 소유자가 수립한 계획과 방침에 따라 관리기능을 수행해야 하므로 소유자의 지배에서 벗어나 자주적이고 창의적인 경영활동을 수행할 수 없는 한계가 있다. 기업의 규모가 가일층 대규모화되고 기업활동이 복잡하게 되면 경영관리도 어렵게 된다.
그러므로 대규모화된 기업을 효율적으로 경영하기 위해서는 지금까지의 기업가나 경영자와는 달리, 기업경영에 전문적인 지식과 경영을 할 수 있는 전문경영자를 필요로 하게 된다. 오늘날 기업은 수많은 주주 · 종업원 · 고객 등 다양한 집단과 이해관계를 맺고 있을 뿐 아니라 이들 공중의 생활에 지대한 영향을 미치고 있다.
이와 같은 기업의 사회적 또는 공공적 성격에 비추어 볼 때, 이제 기업은 자본출자자의 이익증식만을 위한 경영이 아니고 기업에게 요청되고 있는 사회적 책임을 다하는 입장에서의 경영이어야 한다.
계속기업으로서의 현대기업이 치열한 경쟁사회에 능동적으로 대응하고 지속적인 성장과 발전을 실현하기 위해서는 먼저 기업의 이해자집단의 이해관계를 합리적으로 조정할 수 있어야 한다. 이러한 기능을 수행할 수 있는 경영자가 바로 우리가 관심을 갖고 기대하는 현대기업의 주체인 전문경영자이다.
오늘의 전문경영자에게는 그 어느 때보다도 사회적 책임의 성실한 수행을 요구하고 있다. 따라서 전문경영자는 현대기업의 성격을 올바르게 이해하고 창의적이고 혁신적인 노력으로 최대한의 경영성과를 실현하여야 한다.
뿐만 아니라 어떠한 노력이 기업과 경제와 인류에 이바지 할 수 있는가를 언제나 생각하는 경영자가 되어야 한다. 즉, 건전한 경영이념과 경영철학을 가져야 한다.[1]
하는 일
올바른 경영의 실천은 경영자로부터 나온다. 당연한 말이다. 경영자의 생각, 경영자의 결정, 경영자의 행동은 곧 기업이 산출해 내는 결과로 이어지기 때문이다. 매킨토시를 만든 창업자 스티브 잡스와 아이폰과 아이튠즈를 만든 혁신가 스티브 잡스는 같은 사람이다. 컴퓨터 산업의 개척자를 추구했던 스티브 잡스는 초기 성공이후 컴퓨터 시장을 오판하고 고집을 부린 끝에 자신이 만든 회사에서 쫒겨났지만, 모바일 혁명을 선도하는 애플을 추구했던 스티브 잡스는 2000년대 이후 디지털 생태계를 이끄는 최고의 혁신기업을 만들었다.
드러커는 경영자의 올바른 사고와 체계적인 행동을 기업 성과 달성의 핵심 요소로 파악한다. 그에 따르면 경영자가 하는 일은 체계적으로 파악될 수 있으며, 기업이 제대로 성과를 달성하려면 경영자가 자신의 일을 제대로 수행해야만 한다.
모든 조직은 그 조직이 속해 있는 환경도 다르고 산출하는 제품과 서비스가 다르다는 점에서 개별적이다. 또한 보유한 자원과 역량도 각각 다르다. 그렇지만 기업의 결과에 대한 책임은 모든 경영자가 부여받는 동일한 책임이고, 이 책임을 수행하기 위해 경영자가 제대로 수행해야만 하는 과업은 동일하다. 결국 이 과업이 무엇인가를 제대로 파악하고 올바르게 수행하느냐 수행하지 못하느냐가 관건이다. 드러커는 경영자들에게 먼저 경영자의 과업을 명확하게, 그리고 제대로 파악하라고 요구했다.
이 질문에 대답하려면 먼저 조직에서 경영자는 어떤 역할을 하는가를 규명해야 한다. 그러고 나서, 각각의 역할 수행을 위한 과업을 분명하게 정리해야 한다.[2]
역할
경영자는 '경영'을 하는 사람이다. '경영'을 통해 기업의 목표를 달성하는 사람이다. 경영자의 역할은 기업이 의도하는 바람직한 '결과'를 산출하는 올바른 행동하는 것이다. 이러한 역할 정의는 지루하지만 더 이상 보탤 것이 없는 단순하고 명확한 정의다. 이 점에서 경영자는 '권한을 가지고 결정하는 사람'이라는 생각을 바꿔야 한다.
이러한 생각을 지지하는 사람들은 많다. 경영자는 보스(boss)라는 입장이다. 심지어 일부 경영자들도 그렇게 생각한다. 일면 이해할 수는 있다. 조직이라는 현장에서 경영자들이 일하는 모습을 부분적으로 반영하고 있기 때문이다. 그러나 경영자의 역할은 지위나 직책, 경영자가 관리하는 부하의 수, 높은 보상과는 관련이 없다.
경영자는 기업이 경영자를 필요로 해서(기업이 경영자에게 요구하는 일과 책임이 있기 때문에) 존재하는 것이고, 따라서 경영자는 기업이 요구하는 것, 기업의 목표 달성에 책임을 지는 것이 존재 기반이기 때문이다. 지위와 권한은 도구일 뿐이다. 경영자가 누구인가를, 경영자가 무엇을 해야 하는 가와는 상관이 없다. 경영자는 기업에 대한 공헌과 책임을 달성하기 위해 일하는 사람이다. 그런 일만을 하는 사람이다. 드러커는 이러한 경영자의 책임을 구현하는 3가지 차원의 역할을 제시했다.
- Managing Business(기업의 경제적 성과를 달성한다)
경영자의 첫 번째 역할은 기업이 경제적 성과를 산출하도록 하는 것이다. 경제적 성과는 기업의 첫 번째 목표이다. 또한 경제적 성과 없이는 기업이 추구하는 다른 목표를 달성하는 일도 불가능하다. 따라서 경영자는 경제적 성과를 달성하기 위해 고객과 시장의 요구와 가치를 파악해야 하며, 기업이 보유한 자원을 최고의 생산성을 가지고 사용하도록 하고, 경제적 성과의 산출이 가능하도록 결정하고 행동해야 한다.
이러한 경영자의 역할 정의는 '이윤 극대화'가 경영자가 목표로 하는 기업경영의 최우선 과제라는 말은 아니다. 이윤은 기업이 지향하는 최종 목표가 아니라 최소한의 생존을 위한 조건이다. 이윤 극대화가 최종적 목표가 아닌 이유는 다음과 같다.
- 이윤 극대화는 올바른 목표가 아니다: 이윤은 모든 수익에서 비용을 차감한 금액으로, 기준에 따라서는 얼마든지 달라진다. 또한 이것은 기업의 지속적 성장과 생존을 감안한 목표가 아니다. 예를 들어 기업은 단기적 이윤 극대화를 위해 장기적 성장을 훼손할 수도 있다. 연구개발비를 줄이거나 원칙 없는 인력 구조조정을 통해 기업은 얼마든지 이윤 목표를 달성할 수 있다.
- 극대화 개념은 한계가 있다: 최대의 이윤이 얼마인지는 정의하기 어렵다. 기업이 어느 정도의 이윤을 목표로 해야 적정한 것인가에 대한 합리적 설명은 없다. 이윤은 상품의 경쟁력, 시장 상황과 경쟁관계, 자원의 생산적 활용 등 다양한 요인에 의해서 결정되기 때문이다. 전년도에 비해서 120% 이윤이 증가했다고 해서 진정으로 잘한 것인가? 또는 경쟁사보다 높은 이익률을 달성했다고 해서 더 잘한 것인가?
- 극대화보다는 최소 이윤이 보다 정확한 목표다: 이윤은 기업이 투입한 자원보다 높은 가치를 달성한다는 근거로서 기업은 최소한도의 이윤을 목표로 해야 한다. 자본비용과 생산성을 통해 기업이 생존하기 위해서 최소한으로 필요한 이윤이 얼마인가를 목표로 정할 수 있다. 때때로 최소 이윤 목표는 이윤 극대화 목표보다도 높은 수준일 수도 있다.
이처럼 경영자가 경제적 성과를 달성한다는 것은 '이윤'을 넘어서는 보다 넓은 의미를 갖고 있다. 본질적으로 경제적 성과란 사회를 위해 바람직한 방향으로 고객에게 가치있는 제품과 서비스를 가장 효율적으로 제공하는 것을 의미한다. 드러커는 이를 '부 창출 능력의 극대화'로 제시한다. '부 창출능력의 극대화'는 마케팅, 혁신, 생산성, 인적자원의 개발과 유지, 사회적 책임 등 성과에 영향을 미치는 모든 영역에서 기업을 탁월하게 운영하는 것이다. 즉, 경제적 성과는 종합적인 목표이고 단기적 성과와 장기적 성과 모두를 포괄하는 것이다. 어린이가 키가 커진다고 어른은 아니다. 키와 몸무게와 함께 이성과 사고능력이 함께 성장할 때 어른이 된다. '부 창출능력의 극대화'는 양적, 질적 성장을 모두 감안한 목표이다.
이윤으로 대표되는 재무적 성과는 물론 중요하다. 그러나 재무적 성과는 기업이 달성해야 하는 경제적 성과의 한 부분에 지나지 않는다. 주주가치 극대화라는 허울 좋은 개념(주주가치는 오직 이윤을 기반으로 계산된다)에 사로잡혀, 오직 단기 이윤을 극대화하기 위해 기업의 성장능력을 훼손하는 경영자들은 결코 성과를 달성하는 것이 아니다. 기업은 자신의 존재 목적이 있는 한 지속적으로 기업을 존속하고 고객들에게 봉사한다는 근본적 목표를 달성해야 한다. 경영자는 '부 창출 능력'을 유지하고 향상하여야 하는 것이다.
- Managing Managers(경영자를 관리한다)
경제적 성과를 산출하고 지속적인 가치를 창출하기 위해서는 다른 무엇보다도 기업이 존재해야 한다. 그리고 효과적으로 운영되어야 한다. 즉 기업의 다양한 활동을 통해 성과를 산출하는 사람이 있어야 하며, 이는 경영자가 있어야 한다는 것을 뜻한다. 기업 활동의 모든 단계에서 종요한 판단을 하고 결정하는 사람 말이다. 기업은 결코 몇 사람의 뛰어난 고위 경영자들이 책임지고 운영하는 조직이 아니다. 모든 활동 영역에서 제대로 일하는 경영자가 있어야 한다.
또한 경영자의 필요성은 기업의 본질적 요구조건이다. 기업은 현재만이 아니라 미래에도 존속해야 한다. 이를 위해 기업은 현재의 의사결정을 미래에 실행할 경영자가 필요하며, 미래에 기업을 위해 올바른 결정을 내릴 수 있는 경영자가 있어야 한다. 기업은 경영자를 통해 기업을 영속시키는 것이다. 세계적인 기업들이나 오랜 역사를 가진 단체들은 최고경영자의 승계나 경영자 육성에 대해서 일관되게 많은 노력을 투입한다. 경영자의 연속성이 기업의 연속성을 좌우한다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.
따라서 경영자를 관리하는 역할은 경영자에게는 무엇보다도 중요한 과제이다.
그렇다면 경영자를 관리한다는 역할은 어떤 의미인가? 경영자가 경영자로서 자신의 일을 할 수 있도록 하고, 보다 중요한 역할을 할 수 있도록 성장시키는 것이다. 이 역할은 경영자를 어떠한 존재로 보는가에 따라 구체적인 과업이 달라지게 된다.
드러커는 경영자는 스스로 목표를 설정하고, 자신이 해야 하는 공헌을 위해 일하는 사람으로 이해한다. 경영자는 명령을 통해 통제받는 사람이 아니라 자율적으로 결정하고 행동하는 사람이다. 따라서 경영자 관리는 통제가 아니라 자율성을 기반으로 해야 한다. 드러커가 제안한 중요한 과업이 몇 가지 있다.
- 기업 전체의 목표에 대한 공유를 통해 목표관리와 자기 관리에 의한 경영을 달성하는 것
- 경영자가 최대한 공헌할 수 있도록 적정한 임무를 구성한는 것
- 경영자 스스로 높은 성과목표를 부여하고 최선의 노력을 다하도록 하는 조직 정신의 창출
- 기업의 전체의 방향 설정과 리더십을 책임지는 최고경영진과 이사회의 구성
- 기업의 지속적 성장을 위한 미래 경영자를 양성하는 것
요약하면 경영자 스스로 목표를 갖고 최고의 공헌을 할 수 있도록 동기를 부여하고, 성과를 달성하기 위해 올바르게 지원하고, 최선과 탁월성을 중시하는 조직문화를 형성하여, 경영자가 높은 성과를 달성하도록 하는 것이 경영자 관리다.
이러한 경영자 관리에 대한 요구는 오늘날 특히 더 중요하다. 지식사회와 지식경제의 확산에 따라 대부분의 조직은 지식근로자가 중심인 조직으로 바뀌고 있기 때문이다. 지식근로자는 근로자이자 경영자이다. 지식근로자는 자신의 전문영역에서 자신이 보유한 지식을 통해 일하고 스스로 결정하고 행동하는 사람으로 일하기 때문이다. 곧 자신의 영역에서는 결정하고 행동하는 경영자로 일하는 것이다. 경영자는 지식근로자들이 높은 공헌을 할 수 있도록 지원하는 것을 임무로 해야 한다.
- Managing Workers and Works(근로자 관리와 작업관)
기업경영은 목표 달성을 위한 여러 가지의 일을 수행함으로써 실행된다. 이러한 일을 수행하는 자원이 근로자이다. 따라서 목표를 달성하기 위해서 일은 가장 효과적으로조직되지 않으면 안 되며, 동시에 인간이 가장 효과적으로 작업할 수 있도록 노동을 조직하는 것이 필수적인 요건이 된다. 이것이 경영자가 수행하는 근로자 관리와 작업관리라는 역할이다. 그런데 인간은 자원이자 한편으로 개성과 권리를 가진 인간이기 때문에 근로자 관리와 작업관리는 성격상 복잡한 과제다. '자원을 활용한 생산성 제고'와 '인간으로서의 근로자의 요구사항 충족'이라는 과제를 해결해야만 한다.
- 자원으로서 근로자들은 최대의 공헌을 통해 성과를 창출할 수 있도록 조직되고 관리되어야 한다.
- 인간으로서 근로자가 기대하는 참여와 만족, 동기와 열정, 리더십, 지위와 기능을 제공할 수 있어야 한다.
이 두 가지 요구조건은 동시에 충족되어야만 한다.
따라서 근로자 관리와 작업관리는 적정한 직무에 적정한 사람을 배치하는 문제, 합리적인 조직 설계, 근로자에 대한 동기부여, 성과 평가와 보상의 방법까지 광범위하고 복잡한 과제가 된다. 복잡한 과제를 제대로 하려면 먼저 원칙이 필요하다. 근로자 관리와 작업관리를 관통하는 올바른 기준을 세워야 한다는 말이다. 다음은 드러커가 제시한 중요한 원칙이다.
- 인간은 일을 하고 싶어 하는 존재다. 기업은 보람 있는 일을 근로자가 할 수 있도록 해야 한다.
- 기업은 근로자에게 높은 성과 표준과 임금 이상의 공헌을 요구해야 한다.
- 근로자들은 기업에게 일을 통해 적정한 지위와 역할을 부여받는 것을 요구해야 한다.
근로자 관리와 작업관리에 있어서 기업은 두 가지 원칙을 중시했다. 이 원칙은 과학적 관리와 인간관계 관리라는 이름으로 대변되는 두 가지 상이한 시각에 기초를 두고 있다.
산업시대에 기업은 오직 '조직과 일'에 우선순위를 둔 '과학적 관리'를 중시했다. 인간의 동기와 인간성에 대한 고려 없이 단지 기술과 기계가 규정하는 공정을 운용하는데 초점을 두었다. 이것을 과학이라고 생각한 것이다. 찰리 채플린의 영화 <모던 타임스>를 보면 빠르게 돌아가는 기계에 노동을 맞추는 근로자의 불행한 현실이 잘 드러나 있다. 이 이론은 한편으로 강하지만 기본적으로 악하다.
'인간관계 관리'는 과학적 관리에 담겨 있는 비인간성과 효율 만능주의를 반대한다. 이것은 인간의 동기와 욕구를 다른 무엇보다 중시한다. 온건한 경영자, 동료관계, 상호 간의 협력을 추구함으로써 조직 목표 달성과 인간의 동기를 충족할 수 있다고 생각한다. 그렇지만 이 생각은 때로 나약해지고 타협하며 권력과 지위를 욕망하는 인간의 본성을 간과하고, 조직 목표 달성을 위한 책임과 공헌을 경시한다. 선하나 약하다.
드러커의 원칙을 곰곰이 생각해 보자. 올바른 인적자원관리란 기계적 인간관에 따라 단지 일을 배분하고, 지휘하는 문제가 아니며, 한편으로 인간관계적인 접근에 의해 관심과 배려를 주는 문제가 아니라는 점을 명확히 알 수 있다. 기업의 필요에 따라 근로자들을 공정에 맞춰 효율적으로 일하도록 하는 것은 올바른 경영이 아니며 따뜻한 인간관계와 보살피는 문화를 통해 관리하는 것도 인간을 나약하게 만드는 함정에 빠진다. 근로자 관리와 작업관리는 효과적으로 일을 조직한다는 과제와 인간으로서의 근로자의 동기를 충족한다는 과제 간의 균형을 맞추는 것을 의미한다. 이 균형은 지위와 보람이라는 인간의 욕구를 충족시키면서 인간이 할수 있는 최선의 공헌을 요구하는 동적인 과정에서 맞춰질 수 있다.
- 경영자의 역할은 결국 사람에 관한 일이다
경영자는 어떻게 일하고 있을까? 다양한 역할과 일을 하며 시간을 보낸다. 드러커가 말하는 3가지 차원의 역할은 기계적으로 분리되지는 않는다. 경영자는 동시에 두 가지 혹은 세 가지의 역할을 한다. 예를 들어 면접중인 경영자는 현재의 경영자, 미래의 경영자를 확보하는 일을 하면서, 경제적 성과를 창출하는 일을 하고 있는 것이다. 또한 새로운 연구개발 프로젝트를 준비하는 경영자는 경영적 성과를 창출하면서 동시에 근로자에게 영향을 미칠 중대한 일을 하고 있는 것이다.
이러한 경영자의 역할은 결국 사람에 관한 것이다. 경영자는 역할은 결국 다른 사람이 제대로 일하도록 함으로써 수행되기 때문이다. 이러한 경영자에 대해 드러커는 다음과 같이 말한다.
경영자는 오직 기업을 위한 일을 하는 사람이다. 기업 목표에 공헌하는 일을 제대로 하는 것이 경영자의 효과성이다. 그리고 경영자의 효과성은 기업의 효과성을 결정한다. 따라서 자신의 역할이 무엇인가에 대해 경영자는 늘 숙고하고 성찰해야만 한다.[2]
각주
참고자료
같이 보기
